“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”—— 《忆秦娥·娄山关》
一项新技术、一款新产品或者一个新想法，从它最初推出到大面积普及，都有一个自然的生命周期。
高科技营销魔法之父Geoffrey A. Moore把这个生命周期划分为了创新者、早期采用者、早期大众、后期大众、落后者5个阶段，并且认为：在从创新者到早期采用者之间，存在一个小小的鸿沟，而从早期采用者到早期大众之间，存在一个令人心慌的巨大鸿沟。
一旦跨过这个巨大鸿沟，这个新技术/产品/想法就能够顺利的从“早期市场”进入“成熟市场“，而一旦“跨不过这个槛”，就杯具的“坠入深渊”了……
从IPHONE购买行为说起
观察我们身边的人的IPHONE购买行为，也可以印证到这几个阶段：
●创新者（Innovators）：下图，苹果4s于2012年1月13日上午7时在内地正式发售。在1月12日晚上，北京西单大悦城苹果零售店门口，就已排开了长长的队伍，这里面很多人是苹果的“发烧友”、苹果手机技术论坛的常客，他们愿意冒着零下8度的严寒、通宵达旦的排队，就只是为了追随新技术、享受最先享用新产品带来的乐趣，而不在乎代价或者风险。
●早期采用者（Early Adopters）：他们与创新者一样，相信新款的产品能够带来生活品质的改变，也会在苹果新收集推出的早期作出购买决策，但不像创新者一样对苹果手机有深入的研究，他们可能是在地铁上碰巧看到邻座的帅哥美女拿着新款的IPHONE，心想“哇哦，真酷！我也该换手机了！“隔天就到苹果专卖店或网上商店下单购买
●早期大众（Early Majority）：他们是实用主义、理性的消费者，在作出新款苹果手机的购买决策之前，他们会流连于各种手机商城、论坛、微博，与身边的同事、朋友交流，货比三家，仔细查阅已有用户的购买量和口碑。他们占用户数的1/3，赢得他们的认可，对赢得IPHONE的销量和利润至关重要。
●后期大众（Late Majority）：当IPHONE款式已经推出相当长的一段时间、成为市场上的主流版本，实际上更新款的IPHONE已经发布、旧款IPHONE价格作出打折促销，周边的朋友大部分用的都是这个款式的时候，他们才会随众出手。他们也占用户数的1/3，但对产品利润的贡献已经很有限
●落后者（Laggards）：他们根本就不会购买IPHONE，甚至不习惯使用手机。例如上了年纪、极少上网、与外界联系也不多的大妈，她们更习惯于家里的固定电话，外出一般也不会携带通讯工具。
敏捷变革中的跨越鸿沟
我们推进敏捷变革的过程，也不可避免的历经了下面这些阶段。
在前面创新者、早期采用者、早期大众这3个关键阶段，我们战战兢兢、如履薄冰，针对每个阶段有针对性的设计推进策略。
而过了早期大众，我们就可以轻舒一口气了，彼时“大势已成“，变革的“车轮”已经滚滚向前，有足够大的“惯性”来征服后期大众；同时我们可以忽略落后者，只需要留心限制其造成负面影响即可。
下面举3个变革举措的例子，分别对应3个前期阶段：
CASE 1：选拔积极分子参与最初尝试
在2011年， “敏捷开发”的话题开始在公司内蔓延，但这个新鲜的玩意到底是什么、应该怎么玩，大家都没有亲身的经历和体验，当时大家的一些臆测，就像“盲人摸象”一样，现在听起来还挺有趣：
●不需要写太多文档—— “相对EPG流程来说，太幸福了！”
●拥抱变化—— “这不是需求方最想要的吗？”
●迭代开发—— “做一部分就交付？”
●测试驱动—— “怪怪的方法……”
●结对编程—— “两个人做同一件事？效率太低了吧”
为了真实的看看大象到底长什么模样，我们决定找一个项目、再找外面一拨最有经验的人，到家里来玩玩。我们选择了一个时间紧、资源缺、需求不清的创新交易所的项目，同时找来了ThoughtWorks作为开发合作伙伴。我们从不同的研发团队、项目管理团队、质量保证团队，抽调了几个最优秀、心态开放、有热情的骨干人员，直接加入这个项目团队，一直干到2011年底这个项目做完。
回过头来看，这真是一个有前瞻的安排。在2012年，我们开始扩大试点的范围，当时这几个种子人员，从创新交易所的项目回到各自的研发团队之后，各自领导了新的敏捷试点项目，并且言传身教，将敏捷的种子撒向公司的多个角落。正是这些种子人员，让我们轻松渡过了从“Innovators”到“Early Adopters”的小鸿沟（small chasm）！
CASE 2：攻克复杂系统建立示范效应
时间到了2013年，寿险系统开发部（有10+个开发分组）希望在这一年内全面推广敏捷开发模式。在这之前的2012年，他们已经在一个销售渠道类的团队中，在一个CASE 1中的种子人员的领导下，成功进行了敏捷试点。
但是，销售渠道类的系统，更偏向于互联网性质，毕竟与传统的交易系统有着比较大的差别，尽管销售渠道系统试点得不错，但大多数核心交易系统的团队，依然在观望之中，这种方式对我们有什么好处？我们也能搞吗？
有了前期试点的经验，部门管理者也有决心推动整个部门开发模式变革，经过商议，大家决定以寿险业务里面最复杂的“保全”系统来先行导入。保全系统业务逻辑、规则非常复杂，有70多种保全类型，后台有很多生存金、红利、万能的计算算法。但这个团队的负责人和骨干人员很资深、能力比较强，也愿意尝试一些不一样的做法。
在保全的试点过程中，的确也出现了很大的困难和阻碍，特别是：
●系统复杂性高CI，环境搭建及测试数据管理遇到很大困难；
●团队规模较大（30+），需要考虑适当的拆分；
●开发与测试的协作不畅，测试负责人对新的模式存在顾虑
庆幸的是，在大家一起努力下，这些问题找到了解决的办法，保全的敏捷尝试初战告捷，一个季度之后，缺陷密度显著降低，工作透明性显著提升。在当年的“深圳敏捷之旅”（Agile Tour）社区大会上，他们还应邀做了《我们一起走过的敏捷之路——传统保险业敏捷落地实例分享》的主题演讲，现场反响十分热烈。
在保全先行的带动和示范效应下，寿险系统开发部的其他分组相继投入开发模式的尝试，跨越了从“Early Adopters”到“Early Majority”的大鸿沟（big scary chasm）！
CASE 3：运用成熟度评估拉动大众行为
尽管有了试点经验的经验积累和一些示范效应，想要在公司范围拉动早期大众行为，依然是一件绝不轻松的事情。这里用“拉动”这个词，是因为我们清楚的意识到，推广敏捷开发，如果像“推动”一个CMMI标准流程一样去强制执行，It will never work !
于是，在进入“Early Majority”阶段后，我们与外部顾问一起设计了适用于公司的“敏捷成熟度模型”， 在成熟度模型的基础上，初步形成了一套公司敏捷实施的方法论，从高质量、快速交付、高业务价值、可持续发展4大目标出发，以团队成熟度雷达图为参照，以组织级支持为基础，成熟度评估与团队改进良性互动、持续进行。
我们在每个季度发起一次成熟度评估，团队可以申报。这个评估的结果用于：
●在公司张榜公布（包括电子的公告邮件、物理的海报），哪些进步的团队获得了成熟度级别的晋升，哪些牛X的团队成熟度级别最高，获取别人艳羡的目光！
●对于被评估为高成熟度（L3以上）的团队，到了年底可以获得公司荣誉体系“敏捷无敌”奖项，团队可以获得旅游激励！
●让成熟度高的团队总结优秀案例，在公司层面分享；让刚刚想引入敏捷开发的团队，可以到高成熟度高的团队那里去交流取经！
在敏捷全面推广的前2年期间，敏捷成熟度评估有效的拉动了公司大多数开发团队的开发过程敏捷化转变，拉动“敏捷战车”爬坡过了Early Majority的陡峰，进入到Late Majority滑坡的“省力模式”。
当然，每个举措都有它适用的上下文和时期，在完成“拉车”的使命之后，我们也开始反思成熟度评估的必要性和意义，更多的把目光投向了实际交付效果与商业价值上，那是后话了。（本资讯于2016-08-30首次发布）
