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“我们的问题非同一般”，这种感觉也是让世界各地的管理人士饱受折磨的一种常见病。他们的问题与众不同，这一点可以肯定，但那些有助于改善产品和服务质量的原则在本质上则普遍适用，放之四海而皆准。——威廉•爱德华•戴明（W. Edwards Deming）
SAFe的实践以九个基本原则为基础，这些SAFe原则是从敏捷实践和方法、精益产品开发、系统思考以及成功企业的观察不断演化出来的。这些原则启发了框架中的所有概念，如下所述。
#1采取经济视角（Take an economic view）——在可持续的最短前置时间内，为人类和社会交付最佳价值和质量，需要在适当的经济背景下做出日常决策。这就需要在支持去中心化的分散决策的同时，制定和沟通增量价值交付战略，并创建一个经济框架以定义风险、延迟成本（CoD）、运营和开发成本之间的权衡。
#2 运用系统思考（Apply systems thinking）——戴明观察到工作场所面临的问题需要了解工人使用的系统。而且，一个系统很复杂。它有许多相互关联的组件（人员和流程），这些组件有定义好的共同的目标。为了改善，每个人都必须理解并致力于系统的目的。优化一个组件并不会优化整体。在SAFe中，系统思考被应用于构建系统的组织以及正在开发的系统，也应用于该系统如何在最终用户环境中运行。
#3假设可变性；保留多种选项（Assume variability; preserve options）——传统的设计与生命周期实践，鼓励人们在整个开发过程的前期，就选取单一的设计和需求选项。然而，如果起始点就错了，那将来的调整将会花费太长时间，并将导致一个未达最佳的长期设计。更好的方法是在开发周期内更长时间地保留多个需求和设计选项。然后，使用经验数据来缩小关注点，从而产生能够创造更好经济成果的设计方案。
#4通过快速、集成的学习周期，进行增量式构建（Build incrementally with fast, integrated learning cycles）——以一系列短迭代的方式来增量地开发解决方案。每个迭代产生一个集成的可工作系统增量。随后的迭代都基于前一个迭代的工作成果进行构建。这些增量允许快速客户反馈及减轻风险，并且也可作为最小可行产品（minimum viable products, MVPs）或者原型用于市场测试（testing）和确认（validation）。此外，这些早期的、快速的反馈点有助于确定何时在必要时“转向（pivot）”备用行动方案。
#5基于可工作系统客观评估的里程碑（Base milestones on objective evaluation of working systems）——业务负责人、开发人员和客户们共同承担责任，确保新的解决方案投资将带来经济效益。顺序式、阶段门限式的开发模型是为了应对这一挑战而设计的，但经验表明，它并未能如期望的那样降低风险。在精益-敏捷开发模型中，每个集成点都提供了一个客观的里程碑来评估解决方案，频繁进行评估并贯穿于整个开发生命周期。这种定期评估提供了财务、技术和合乎目的的治理，以确保持续投资产生与之相应的回报。
#6可视化和限制在制品（WIP），减少批次规模，并管理队列长度（Visualize and limit WIP, reduce batch sizes, and manage queue lengths）——精益企业努力实现一种可持续流动的状态，从而，新的系统的能力可以从概念到盈利快速且可见地实现。实现这种流动的三个主要关键是：
1.可视化和限制在制品（WIP）的数量，从而限制对实际生产能力的要求；
2.减少工作的批次规模，以促进在系统中的可靠流动；
3.管理队列长度，从而减少对系统新的能力（capabilities）的等待时间。
#7应用节奏，通过跨领域计划同步（Apply cadence, synchronize with cross-domain planning）——节奏将不可预测事件转变为可以预测的事件，并为开发活动提供了合适的节拍。同步能够促使人们同时理解、解决并集成多个视角。应用开发节奏和同步，加上定期的跨领域计划，提供了在产品开发固有的不确定性的情况下，有效运作所需要的工具。
#8释放知识工作者的内在动力（Unlockthe intrinsic motivation of knowledge workers）——精益-敏捷领导者都很清楚，知识工作者的构想、创新和敬业通常并不能被个人激励薪酬来激励的。毕竟，个人目标会导致内部竞争，甚至有可能破坏必要的合作，乃至无法实现更宏伟的目标。提供自主（autonomy）、目的（purpose），并尽可能减少约束，将会获得更高水平的员工敬业度，并为客户和企业产生更好的成果。
#9去中心化的分散决策（Decentralize decision-making）——实现快速的价值交付要求快速的、去中心化的分散决策。这减少了延迟，改进了产品开发流，加快了反馈速度，并通过最接近本地知识的人创造出更多创新解决方案。然而，有些决策是战略性的、全局性的，并有规模经济影响，这证明集中决策是正确的。由于这两种类型的决策（中心化集中决策、去中心化分散决策）都会发生，所以要确保价值快速流动，创建一个可靠的决策框架是至关重要的一步。
SAFe的信条和原则为框架提供了基础。然而，正如它们本身的价值一样，信条和原则本身并没有指导如何去实现所隐含的好处。为此，需要更具体的指导，例如一些实践来确定角色和职责、活动和事件，以及用于管理工作的各种工件。
事实上，当进行任何组织变革时，人们需要知道该怎么做，以及对他们有什么期望。这是公平的。为此，本白皮书的其余部分描述了明确的高阶实践指导，主要是由前面简要介绍的四种配置组成，从基本SAFe配置开始。
我们正在开发的产品比一个敏捷团队更大。为了团队互动和共同规划，我们确实需要SAFe作为基础。它带来了实践和方法，以此协调多个团队同时从事同一产品的工作。——麦克•伊森（Mike Eason），首席信息官，商业银行，第一资本（CAPITAL ONE）
