许多大型企业采用敏捷软件开发作为持续推动他们工作弹性和缩短交付时间工作的一部分，但是很少有关于大规模敏捷转型的报告。
这篇文章会提到爱立信如何利用定制的敏捷实践方法进行敏捷转型。
爱立信在两大洲的五个研发组整体目标是实现可持续的功能交付，对几十个敏捷团队进行不同的设置，进行了45次访谈，访问四个地点，在同样的三个地点进行了5次考察，终于从原来点对点开发向完全跨功能、跨组件、跨站点的敏捷团队转型。
借鉴其它产品敏捷转型的经验，管理层已经意识到，转型的整体方法是试验性的，不可能通过详细的“计划”和“瀑布心态”去敏捷转型的。
相反，管理层和敏捷教练采取了一种实验性的方法，主要通过以下三个阶段进行转换：
1）引入敏捷
2）通过价值观研讨会找到共同点
3）实现持续集成和发布
1转换阶段一：引入敏捷
爱立信使用瀑布方法已经有很长的历史，最初的组织架构是基于组件团队和瀑布开发方法组成的。在开始使用敏捷以后，决定用虚拟团队的方式逐步让团队成员接受敏捷。
虚拟团队是没有规律的。开发一个新功能的时候，组建一个新的虚拟团队，团队成员会为这个功能执行与自己相关任务。通常，每个功能建立一个新的虚拟团队。
建立虚拟团队之后，团队成员认为，在虚拟团队中工作具有挑战性，创建虚拟组织架构的要求太严格，无法满足团队的“市场需求”，创建“跨组件、跨职能”团队的想法诞生了。
团队可以自由决定敏捷措施，并且由敏捷教练指导，通过以下的四个阶段来演变团队敏捷架构：
1）建立一个跨职能的敏捷团队
2）全面部署跨职能团队
3）创建一个能力池，为跨职能团队提供团队成员
创建跨职能团队
通过其中一个站点，创建跨职能团队，调整敏捷的工作方式，结果合作非常成功，使用敏捷实践并且取得良好的开发成果。
全面部署跨职能团队
管理层决定全面推广“跨职能团队”概念，在多个站点开展并且大力发展。
创建能力池
永久性跨职能团队由实践社区（Communities Of Practices）的成员补充填补，COP是由一群有共同话题、兴趣爱好并且努力提升能力的人才组成，多个COP就组成能力池。
在COP里面是完全开放话题，同时它也是充满活力的。当一个人采取行动的时候，一个COP就成立了，如果不在需要这个COP的时候，或者难以吸引参与者，这个COP就会消失。
定期举行COP会议，并且会有专门的COP论坛和Wiki页面进行交流。
2转换阶段二：价值观研讨会
在2013年，爱立信开始创建全体员工的共同价值观。第一步是创建价值观研讨会，敏捷教练和管理层共同参与企业未来几年的愿景。
在价值观研讨会的基础上，敏捷教练虚构一个通过紧密合作和共同创造未来几年会是如何的一个故事。
“如何让组织更敏捷”的价值观概念就会在研讨会上产生，因此，这些价值观一方面是基于敏捷的思想和原则，一方面是基于爱立信三个核心价值观：专业、尊重和坚持产生的。
这五个价值观分别是由敏捷教练、管理团队和一些开发人员共同创造的，分别是：一个组织、一步步、客户协作、渴望胜利和乐趣。
为了全体成员拥有共同的价值观，在2013年到2014年组织了一系列的价值观研讨会。
价值观研讨会的目的有两个：1）以共同价值的形式为整个团体创建一个共同愿景。2）通过面对面交流、阐述价值观，建立联系、合作和“共同”精神。
3转换阶段三：持续集成和发布
在发布前，集成和测试阶段往往都需要花费几周的时间，持续发布的主要挑战是缺少持续集成和测试自动化。
为了实现持续集成和自动化测试这两个目标，爱立信创建了三个新的团队，专注于实现持续集成和测试自动化，这三个团队很多都是来自同一个部门同个产品的成员，并且他们已经使用敏捷方法好几年，拥有丰富的相关知识和经验。
等他们成功实现了持续集成和自动化测试以后，他们的目标就是把知识、目标和心态传播给整个组织，包括对全体人员进行知识竞赛和培训。
在这个团队研究结束之后，这个团队每年发布6个版本，但是最终目的是，研究功能结束之后立即发布到产品当中去。
爱立信面对新的挑战的不断进行实验性的尝试，并且不断改进他们的工作方式，尽管他们已经完成了敏捷转型，但是按照他们转型的实验方法，转型的道路仍在继续。
