在上篇文章中，我们介绍了为什么要谈管理3.0，什么是管理3.0，及作者一些信息。本文将概述管理3.0理论来源及六个视角。
将敏捷思想与复杂性系统理论结合
管理3.0是一个敏捷管理模型，它将复杂性思想应用于敏捷软件开发团队。敏捷开发与管理相关文章大家可以查到很多，而将复杂系统理论引入进来，则是管理3.0的一大核心。作者这样提出有两个背景：
一个是：社会复杂性是将社会群体，作为复杂适应性系统来研究。
一个是：将复杂系统理论应用于软件开发，是否合理并没有得到科学验证，但这种跨界打开一个全新视角，在很多学科之间起到促进作用。
于是，管理3.0模型应用了复杂系统理论，给我们带来很多思考，比如：
以复杂对复杂（人是项目管理最重要的因素）
使用不同视角（多个弱模型优于一个强模型）
假设依赖上下文（我的案例不一定适用你）
缩短反馈周期（快速反馈，快速调整）
......
复杂性系统理论应用进来，带给我们的思考很多很多，在六个视角中也随处可见。接下来让我们先进入六个视角。
管理3.0的六个视角
管理3.0模型的六个视角指的是：激励员工、赋能团队、培养能力、调和约束、结构成长、全面改进。
视角一： 激励员工
人是组织中最重要的组成部分，管理者需要做一切来保证员工的积极性、创造力、以及充满动力。
人是最重要的因素
在项目管理过程中，人是唯一能够管理项目的元素。如果他们参与创新型组织之后，人员激励作用自然而成。另外，对于许多组织来说，创新关乎生死存亡，可以将其分解为五个齿轮（知识、创造性、动机、多样性和个性）。只有五个齿轮各就其位，才能激励知识工作者，才能让他们创造出创新的成果和服务。
内激励和外激励
管理学教授麦格雷戈提出一个激励模型：x-y理论。其中，x理论就是胡萝卜加大棒理论。我们称之为外部激励。Y理论认为人愿意承担心理和生理上的责任，人们希望完成活动本身而不是外在奖励。我们称之为内部激励。
外部激励通常很少见效（也不是一无是处），因为它同时带来意想不到的副作用。我们要区分激励因素（如个人成长）和保健因素（如工作安全性），内在激励仍然很有效。
最好的激励源于对人的了解
我们可以通过多种方式，加深人与人之间的链接。比如通过配置团队成员多样性，提升团队创造力和竞争力；通过人员测评，促进成员自我了解和相互了解，增强团队成员之间的彼此信任和互相尊重。
视角二：赋能团队
团队可以自组织，但这需要管理的赋能、授权以及信任。
暗原理
暗原理认为，系统中的每一个因子都不能“通晓”整个系统，如果有这样的因子，那么整个系统不得不依赖这个因子。
由暗原理得知：
没有人对整个项目完全掌握；
所以，Scrum、XP等要求全体参与，共同决策；
管控方式，有时还起反作用（比如有时警察越制止，反而事情越向相反方向发 展）；
暗原理明确指出，管理者要将微管理权下放给团队；
阿南特.阿什比定理
任何优秀的系统监管者肯定都有一个系统模型。
逻辑推理如下：
要监管复杂系统，一定要有一个复杂系统模型；（“复杂系统”需要“复杂的模型”）
系统控制取决于可获取的系统信息质量；（“复杂的模型”需要“全面准确的信息”）
团队成员每个人拥有信息虽少，但更加准确；（一线员工拥有准确信息）
掌握一个复杂系统，多数决定应该交给子系统完成；（一线员工做决定）
三种成熟度级别
规则如下：
通常人们只有通过低级别，才能达到更高级别；
高级别授权很多企业可能无法完成，但这是个目标；
授权与持续改进类似，是个没有止境的过程；
七种权限级别
授权不是给与不给两种形式，而是有很多中间值。对于每个单独活动，我们可以区分下面七种权限级别（告知、贩卖、咨询、商定、建议、征询、委托）。
管理3.0 七种权限级别
让授权见效的两个价值观：信任和尊重
“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权” --- Peter Drucker
没有信任和尊重，自组织很难按预期完成。作者列出四种信任关系。
信任团队：
不要帮团队做决定，要想办法让他们自己解决问题；
信任是可以传递的，你把事情授权给A，当B找你时，让他找A吧，要充分相信A；
赢得下属的信任：
信任是赢得的；
当你总履行诺言，你就赢得了信任；
帮助人们彼此信任：
团队成员间缺乏信任时，都要让自己关注沟通和承诺。
首先，增加团队成员间沟通的宽带和质量来改进成员间沟通；
其次，保证团队活动的承诺是经过协商的，是受尊重的；
相信自己：
只有先相信自己，才能信任别人。
自立的人对自己充满信心，同时也容易接受新的信息来改变想法。
尊重他人，征求反馈
不尊重员工是造成组织人员流动的主要原因；
尊重他人不是为了让他们快乐，而是要提高生产率，促进创造力和创新，快乐只是副产品；
优秀的管理者要关注别人的反馈，了解他人期望你该做什么，不该做什么；
征求反馈，可以帮助你赢得他人尊重；
尊重他人，提供反馈
理解团队成员，并提供有价值的反馈；
提供有价值反馈，也可以帮助你赢得他人尊重；
视角三：调和约束
自组织可以导致一切后果，这样的话需要保护特定的员工，以及共享资源... ... 并且给予员工清晰的目的和设定好的目标。
建立约束时的管理者的三种职责
职责一：培养团队
管理者不是游戏设计师，他不需要定义游戏的低级参数，而应该设置高级参数，比如团队成员的多样性、人与人之间信息流，团队间衔接问题等。
你可以定义游戏的边界，但不要定义游戏规则。一旦你定义游戏规则，权利会像你集中，你将成为自组织系统的障碍。你的责任使培养人们能够共同制定自己的规则。
职责二：保护系统
自组织本身是没有好坏的。比如黑手党也是自组织的。所以，仅仅自组织还是不够。
对自组织团队的指导，是“必要商业价值”意义上的指导，比如：自组织服务的客户，不打算按规矩行事时，谁来“管理”这些客户？如果同一个项目上有多个自组织团队，谁来协调团队间的活动？当资源、资金、需求存在冲突时，谁来协调解决呢？
所以，自组织团队也需要管理者，他们需要管理者指明方向，保护系统，使系统中所有人受益。
职责三：指导方向
当复杂系统存在边界时才能自组织（这里的边界不是管理）。没有边界的系统缺乏组织自身的动力和约束。
作为管理者，你定了系统，管理系统并保护它，现在你必须确认系统涌现的东西对你和环境是有价值的。对于企业，定向的约束才能让人们产生对整个组织有价值的结果。
值得注意的是，你管理的是系统，而不是具体的某个人。管理者是操纵者，但他们操纵的是系统，而不是人。
视角四：培养能力
如果团队成员能力不足的话，就不会达成目标，管理者必须对他们能力的提高予以促进。
很多成熟度模型都没有将组织作为复杂的社会系统对待，大多都没考虑软件开发的所有维度。为了了解企业运作状况，我们需要在多个组织级别执行多维度的度量：人员、工具、功能、质量、时间、过程和价值。
提升技能的7种方式
自我发展、教练、认证、同侪压力、适应性工具、监督和管理。在一个组织内部，能力培养可以视为对这七种途径的关注。
能力首先是个人责任。当人们自己无法培养能力时，教练会介入。如果无法获得教练，或教练自己也不能胜任，可以通过测试、正确使用工具及同事合起来，达到能力培养的目的。最后，如果这些都不起作用，而且也没有监管（或监管的能力也不足），管理者是唯一一个对任何业务损失负责的人。
操作的是系统，而不是人
作为管理者，我们的工作是改善整个系统，既不是规则，也不是人员。当你定下正确的约束后，规则和人员自然会各就各位。
让能力标准通过正反馈回路涌现出来。比如将人员安排在同一个房间里，将度量结果公布出来等。
使用模因组（思想、概念、信仰、理论等组合）而非个人想法来加速实践应用；
在一些领域让人们拥有“刚刚好”的能力水平，以便他们能将精力集中在擅长的方面。
关注微小细节，如代码质量等。
视角五：结构成长
很多团队在一个复杂的组织下运行，这样需要考虑增强其沟通的结构
良好的沟通源自良好的结构。而组织中沟通不畅现象比比皆是。原因之一在于人与人之间的正确反馈并不多。组织结构对最优沟通的影响非常大。我们从分形所学的是，尺度不变的架构是高效的，而且并不需要太多规则；另一个收获是扩展（成长为许多小型部件）的效果胜于扩大（成长为单个大型系统）。
没有普适于所有组织的万能型标准结构，所以，作为管理者更应该关注组织本身，提升持续优化结构的能力。
建设适应型组织的准则，帮助组织结构成长：
通才专家、非正式领导力、泛化头衔
关注团队边界
关注团队大小
职能型团队与跨职能型团队
选择组织风格
让独立的团队处理事务
没有密码，凡事可见
视角六：全面改进
人、团队以及组织，需要持续改进来尽可能的延缓失败的可能。
拥抱不确定性
根据观察者效应，一旦将产品引入环境，环境就会变化，对产品的要求也会随之而变。
人类天生抵触变化，大多数情况下，人们将变化视为负面的。但变化本身有好有坏，为了应对环境变化而努力改进却是永恒不变的。最终，所有产品注定失败，而成功的定义就是尽可能地延迟失败。
适应、探索、预测
改进的三种方法为：适应、探索和预测。
在敏捷方法中，增量和反省是双循环的典范。
改进模型
大多数持续改进模型是线性的，但软件项目团队却是非线性的复杂系统。这表明改进有时是以退为进。无论什么方式，都需要意识到，持续改进的确是连续的，是无止境的。而且改进的目的，只是为了不掉队。
最后，本文粗略概述了六个视角，实际上作者对六个视角有着多角度的论述，从理论到实践，具有丰富内容。推荐大家购买书籍或参加相应培训，进一步掌握如何提升敏捷领导力。
