根据2015年12月13日我在北大汇丰商学院的演讲整理而成，主体内容分成两个大的部分：第一部分是软件与创新，是我个人对软件工程发展和创新创业方法的思考和理解；第二部分是结合我们在百度的经验谈一下敏捷教练和组织是什么样的关系，教练角色在组织中如何评价和建立成长通道，供大家参考。
Part1：软件与创新
我们当前所处的是一个什么样的时代？理解我们当前所处的时代，对于帮助个人定位在组织中的角色和价值非常有帮助，是一个值得探讨的话题。很多人会觉得这个时代是比较乱或者看不懂，包括从硅谷来的同学来到国内以后，看了国内的环境，大发感慨：Facebook如果在中国，可能死了一百回都有了。尤其在大众创新、万众创业的浪潮下，加之各种资本的助推，各种新兴的事物、新兴的公司，你方唱罢我登场的状态，令人眼花缭乱。这整个反映了当下时代的特点，可以总结为VUCA的时代。VUCA是上世纪90年代美国军方普遍采用的军事术语，但它实际上真正成为独立的词是2001年911事件以后，随后被企业界和学界普遍采用，人们开始普遍认同我们所处的这个时代的特点就是有很大的不确定性。
VUCA时代有四个显著的特性：
一是易变性，是变化的本质，也是由变化的驱使和催化产生的。很多的企业当前面临的挑战是用户在变、市场也在变，就是问题在变。另外组织也在不停的流动和变化。面临的问题不断变化，使固定靶成为移动靶，更要命的是打靶的人也不断变化。Facebook到中国挖人，阿里巴巴到美国挖人。对人才而言，流动创造价值，人才今天在这里，明天在另外一个岗位，可能发挥出更大的价值。但是对一个组织来讲是实实在在的挑战。
二是不确定性，缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识。去年比较热议的黑天鹅现象，在澳洲发现黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为所有天鹅是白的，直到发现第一只黑天鹅，这个看似不可动摇的信念崩溃了。人们过分相信过往的经验，结果一只黑天鹅的出现，出乎意料，又颠覆一切。先现在我们讨论火热的“互联网+”，各种跨界打劫、降维攻击，意想不到的行业突然就成了竞争对手，而且他们还在你想不到的地方出招。
三是复杂性，企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。尤其是一些快速成长的组织，初步取得成功的创业企业，每半年一年人数翻一番，组织能力的成长跟不上组织规模的增长。现在的互联网，也不再像传统的互联网那样，建个站、制造内容、吸引用户，用户规模达到一定量级，然后导流就可以活的很滋润了。传统的互联网可以说没有B端，或者B端很轻，C端产品和用户体验就是整个产品的核心。现在很不一样，有多不一样呢？看一下美团，和大点合并之后两家有30000员工，其中90%都是做B端的，B端就是为了覆盖1100多个城市乡镇的地面部队。所以我们现在讲互联网创业，和2013年移动互联网大潮之前已经很不一样了，以前可能只需要2000软件开发人员，现在则需要30000，复杂度已经完全不在一个数量级了。
四是模糊性，对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。因果之间的关系不再直接，这方面一个经典的理论就是蝴蝶效应，你看到的巨大反应可能是就是某个不起眼的变化引起的。由于互联网用户规模巨大，99%的用户都没有办法直接跟你发生接触，理解用户行为更多靠分析、靠数据。系统会告诉你一个结果，但不会告诉你为什么。
听到这里，如果是做软件相关的行业的同学，可能已经产生了一个特别有趣的关联认识，其实VUCA的特点就是软件需求的特点，易变性、不确定性、复杂性、模糊性，这个时代的特点和我们长期以来解决软件工程的问题的特点上，这两个在问题的特征上面有很大的相似性，这就是为什么我今天把软件和创新放在一起讲的原因。
在商学院讲软件工程，听起来有点不够战略和商业的味道，这一块的东西在下一段会讲到。上图是Martin Fowler在2012年来中国讲软件工程方法的演化两次浪潮带来的一张图。从上个世纪六十年代的软件危机开始，大家开始认为软件开发是需要用系统的方法来管理的。在软件刚出现的时候，它主要的买家是美国军方。当时软件开发的周期大体是这样的，你提一个需求或者想法，3-5年之后，这个软件才能出来，而且很难保证可靠和安全性。最早的软件开发的时期，当时还没有任何软件工程。直到一些航天飞机爆炸等一系列重大的事故出现以后，大家发现软件这个东西其实是可以伤害人的，所以需要用更加严谨的方法来管理起来。在60年代、70年代，软件工程逐渐成型，并随之出现了我们称之为防御性、重型和预测性的软件工程方法。Winston Royce博士在这一时期提出了著名的Waterfall模型，大家只记住了这个模型像瀑布一样单向流动，忘记了博士模型中对于每个阶段都有反馈的设计。现在大家一说软件开发的周期特别长，一说整个流动过程效率特别低，都归到Winston Royce博士身上，其实这个归结是错误的。
时间推移到了90年代，90年代开始出现一些轻量级的方法，包括极限编程。那我们主要介绍一下它的特点，不介绍具体的方法。传统方法更关注可预测性，一开始我对需求收集和整理，然后我分析、画出各个层级的类图、时序图等，然后估工期等，这些都是整个产品开发过程管理非常重要的约束性输入。我们讲防御性是为什么？如果有企业做过过CMMI或者HPPT或者IPD或者六西格玛等的导入就会知道，这里面有很多文档，就所有的环节会要求你去做记录、开会，然后无穷无尽的文档，这些方法引入国内企业落地基本就是这样的情况。还有流程警察，还有QA和SQA来审计你，这个需求是不是产生了，是不是开会了，文档是不是齐了。它是防止大家犯错的一种方法，很重型，防御性的。在OOPSLA的国际学术会议上很活跃的一帮人去讲他们成功经验的时候，其实和之前人们的做法有显著的不同，它这里面有什么样的特点呢？更加注重适应性，关注如何在不能完全确定的问题情形之下，能够快速的调整自己来找到一个更优的解。整个方法论最核心的目标，就是提升整个过程的适应性。在这里面我们讲进攻性是怎样的？之前讲穿更多的铠甲和流程，让大家免于犯错。现在讲如何把产品做的更好，不是说如何按照工期来把这个事情交付了，这不是目标，在百度内我们把这定义为及格线或者及格线不到的分数，现在的要求是如何把这个事做的更好。这种以轻量为特性和以适应性为目标的敏捷方法，和现在特别火的互联网结合，两者在问题特征和目标特征上具有很高的匹配度。
百度以前有一个十分系统，现在百度凤巢系统的前身，凤巢系统就是百度的印钞机，最早叫十分，就是因为每次用户点击只收一毛钱。早期的时候这些广告就是每天几块钱，一开始一天一两块、五块十块，五十一百，这么增长的。当时比较早的时候，那时候公司很小，大家还开玩笑，这个钱甚至连大家一起吃个饭都不够，但是增长率很吸引人，每天百分之几百的增长。包括阿里巴巴和腾讯基本上都是这样的，如果你关注各个互联网公司的发展史，基本上都度过过这样未来高度不确定的艰难阶段。比如腾讯，当年差点便宜卖掉，还没人愿意买。
传统软件企业生产的软件产品有客户，比如说我做ERP软件卖给企业，我做一个进销存管理的系统，都有明确的销售对象，有人为使用我的软件付费。互联网公司的软件大多没有客户，有的只是用户。现在全球最大的软件公司是什么公司？现在全球最大的软件公司就是互联网公司，微软不再是全球最大的软件公司了。像Face book、Google这样的巨头他们有什么样的特点，他做软件卖吗？不卖。世界上最大的软件公司不再卖软件了，做的软件都是给自己用的，我部署在服务器上给用户用。百度做的百度地图，所有用户拿起客户端就可以然后找到目的地，导航过去，在地图里做酒店预订，满足自己的需求，然后并不用为使用百度地图软件本身而付钱。
软件工程方法的演进和互联网要解决的问题是很接近的，当时百度成立软件工程的团队，既然这两个问题这么相近，这些人很多年解决这样的问题，为什么他们不能把自己的经验方法带到百度来，给互联网企业，给这样年轻的组织赋予新的能量呢？这就是百度软件工程团队成立的原因。在软件工程方面，大家把刚刚及格交付到做到最好，就是我们讲的极致产品体验，不再讲70、80分，而是讲120分的体验，不是以前讲按时交付就可以了。我以前做电信产品的时候，那就是说你这个项目组怎么样成功呢？按期交付不出重大问题就OK，甘特图到期拖到应该到的位置就可以了。现在大家拼命往前赶，希望做的比别人更好，所有东西做到极致，所有数据反馈能做到实时就做实时，能做到最好就做到最好。能做到让用户尖叫，就绝对不让用户觉得还凑合。
我们再看，创新创业方法论的演化。前一段是属于工程技术层面的一些思考，这一段是商业和业务层面的，就是我们讲的软件和创新另外一个子项，就是创新创业这块。在最早的时候，包括现在国内很多创业者还在采用GBF的创新或者创业的模型，GBF就是Get Big Fast要快速扩张的这么一种模型。有的时候可能是几个月才能出一个可试用的产品原型，也有可能是憋一两年。这个现象十分有趣，似乎又回到了软件工程在上世纪50、60年代要解决问题的时代。现在的创业者已经和以前不太一样了，更多的是在讲用精益创业的方法，这两种方法有什么区别？我们讲GBF是火箭发射式的，用通俗的话是憋大招，憋很长时间出来一个东西，要么就是很成功，要么就是白搞了。很多创业者，我在北京的时候，有一些咖啡馆，像3W、车库会经常找我讲一些这样的方法，我也会和创业者聊。特别有意思，创业者们的共同特点是特别能够感染别人。有一次我讲课中间出去上厕所，有一个哥们儿拉我在厕所门口聊了10来分钟，我没有办法打断他，他的讲话真的非常有感染力。我最后问他一个问题，你这个产品什么时候出来可以给我试一下，我愿意做你的天使用户，给你付钱都没问题。他说快了。三个月之后，他来找我聊，我说这个东西什么时候可以用一下？他说再等等。又过了半年多，仍然没有出来，他说这个东西是比较核心的竞争力，我现在还在打磨。我说你打磨的时间太长了。现在我不知道他去干嘛了。他坚持完全是靠信念撑的，撑了一年时间，但是没有发布一次产品，也没有获得进一步的投资。
像研究生物进化的，很少有人拿大象或者人类做样本的材料研究，为什么？因为一代人的周期太长了，几十年。各种哺乳动物也是这么长，所以生物学家找果蝇和豌豆这种，可以很快迭代的。为什么？即使你一开始是特别挫的方案，只要快速迭代起来，比如别人一年迭代一两回，原来我们做电信，年中一版、年尾一版，更早一年一版，也就是说可以算一个量的帐，通常我们不能以发布周期来获得反馈和迭代优化的周期，你产生一个idea，可能要通过各种设计、分析、开发、测试、上线，上线要触达用户，然后用户上版本，你才能看到数据，才能做相应的优化设计方案，再走一轮开发、迭代的循环，再上线才能看到用户是不是真的对你这个改进是喜欢还是不喜欢的，这样你的发布周期乘以4基本上就是你的优化周期。如果你现在版本是一个月，一个月发一版，那可能你的PDCA周期就是4个月，大概是这么算。上个世纪九十年代硅谷也是GBF的这种创业的思维模式主导，最大的失败案例大家可能都听说过，当时有一个叫Webvan的公司前后烧了十几亿美金，做生鲜电商O2O，1999年开始做，2001年破产。他们没有得到市场的验证就开始投入巨资做很牛的分捡系统，和京东现在一样，别人90年代末期就可以做到了。但是没有用户支撑起来，所以每一单10到15美金，玩不下去就关闭了。最后它的分捡系统卖给亚马逊。
精益创业的起源和第一次互联网泡沫破灭是几乎同步的，在更早两年的时候Clayton Christensen写了一本书当时并没有火起来，就是《创新者的窘境》，当然这本书后来大火。逐渐往后是2005年，Steven Gary Blank写了一本书《四步创业法》，开始总结反思之前泡沫破灭的过程中GBF的思维和方法的弊端，再到2011年开始出现更多的，比如说Eric Ries开始写《精益创业》，之后有更加成系统的书出来。整个创新创业方法也从GBF往精益创业这条路上转。无论是在商业层面还是技术层面，大家来看都是更倾向于如何去解决不确定性问题为中心的演化过程。
Part2：教练与组织
我们先看下组织能力建设有什么样的诉求？开头我们讲时代的VUCA特点，除了问题的不同、团队的变化，还有一点是现在组成团队的个体的人也发生了根本性的变化，更多的是知识工作者，而不再是传统管理理念下的体力工作者。知识工作者这个词最早由Peter Drucker在《21世纪的管理挑战》中提出来的。它和以前最根本的不同有三点，在最早的时候我们讲，原来在工业革命之后，开始讲分工，在企业里面建立层级来驱动整个企业的运转。这背后有一个非常大的假设，当时整个的产出物是实物，无论是生产曲别针还是造汽车，它的产出物都是可以直接触摸到的实物的东西，这和当时的时代背景是相匹配的。但是知识工作者的时代不再产生实物，而是产生看不见、摸不着的知识。在产品的设计、分析，产生的是知识和信息，然后传给你的合作的工作同伴，不再上游传递给你毛坯，你来打磨、上色，不是再是这样的协作步骤。
另外一点不同是有效性和效率产生分离，我非常反对加班，虽然我在互联网公司，但一个设计师一天能够出一百张图，一个程序员写一千行代码，不再是一个人工作有效率的证明，而是我产生的知识是不是高质量的，并且能够有效的为我上下游所吸收，这才是效率的来源。大家更关注有效性。
还一点不同是有脑力和体力的杠杆不再存在，在工业革命之后的一百多年中，受过高等教育的仍然是少数人，所以基于此划分脑力劳动者和体力劳动者，并据此建立层级制度。你再看现在的团队，都是名校、博士、硕士。你现在看公司也很难看到很多年前，比如车间、设备、各种原材料的体力劳动材料，现在的科技公司更多是几部电话、一部复印机、几部电脑、笔记本电脑。
知识工作者时代，组织能力的建设是什么样的？这是前段时间大家热议的杨三角模型。如何解决员工愿不愿意为我的组织目标奋斗的问题，这就是员工意愿问题或者员工思维问题。如果员工愿意做，他有没有能力做好这个东西，就是员工能力问题。还有一点是员工如果是想在这里面做一些创新或者把事情做的更好的愿望，我有没有相应的机制来支撑员工来实现自己的想法，这就是员工治理问题。
接下来我们介绍一下在百度，敏捷教练是如何去在这种情况下给组织去推动快速成长的呢？我们讲敏捷教练这个词，早期更多是来自于敏捷运动2001年签署了一个东西，然后开始有些教练的角色出现。最近5年这个岗位开始在各个公司，尤其是互联网公司作为正式在册的岗位。而且我们现在对它理解方式的变化，我们以前觉得它是用敏捷的方法改造组织或者提升组织效能，现在的理解是提升组织的敏捷性，我如何能够快速响应市场的变化，提升敏捷性，除了快还有如何优雅的解决问题。提升组织的敏捷性而不再局极限编程和scrum的方法，敏捷教练施展的空间也不在局限于开发环节，更向业务模式、产品设计、产品运营方面拓展。
百度对于敏捷教练岗位的定位分三步：践行者、布道者、引领者。看现场的同学，可能岗位也不太一样，我不再介绍比如它具体的实践和方法的细节，而是介绍一下，如果你的公司也想引入一个给这种整个团队去赋能、提升组织能力的角色，有没有什么样的参考方案可以去试一下的，侧重点在这儿。
首先是践行者，百度内部，我们有一个30多人的教练团队，这些教练都在支持公司的战略重点业务，运作的是类似于内部咨询的模式，包括百度的搜索、百度移动互联网的地图、手机百度还有糯米，教练直接到团队里面去。践行者是什么意思呢？首先我们招募的人都是这个领域工作5年，大多数都是10年左右工作经验的人。他有两三年或者5年左右在敏捷实施或者组织变革方面的经验，这样招募来的人有一个特点，他之前是实践过这套东西，并且认可这个价值观和方法论。公司里面很多时候是达不成一致导致行动力地下，因为有人做过、有人没做过，很难达成一致。所以我们首先要求这个角色是践行者，keep your handsdirty的来做，大家用自己带团队的经验来百度里面和这些团队做一对一的教练。对于大的业务线我们会有组成教练团队来提供支持。
另外它很大的职责是成为布道者，百度的定义是先进软件工程方法和先进生产力的布道者，包括方法还有工具这样的布道，去传播理念和方法给团队，提高团队能力，并引入工具来提升运作效率。
引领者，这个团队我们也在不断的研究业界最新的方法，并且引入到百度里面来落地，我们希望它在软件工程的前沿的人，给百度带来新的想法，而不是因循守旧。
在多年的实践总结以后，我们提炼了一个知识体系，命名为“百度方法+”，现在百度方法+的词条登陆百度百科，大家可以在上面查相关的资料。
我们看一下，如果你的组织去设了这么一个岗位，它怎么成长？上上个礼拜我去一个银行和他们交流，他们对互联网公司人的思维方式或者看事情的方式上还是觉得很诧异的。比如很多的企业会讲，公司如何能够让员工有一个相对稳定的收入来支撑生活，就这么一直干到退休，更多讲稳定。但是互联网公司更关注的是成长，比如你的个人是不是有成长的空间。所以你就会发现，一进互联网公司，这帮人就变得不像正常人。我们可以看到，你的稳定对他不是很重要，因为互联网公司技能非常互通，比如我在百度做大数据相关的工作，在腾讯、阿里巴巴和Facebook基本上是通用的。我做的产品设计理念在所有的互联网公司基本上是通用的，我做用户研究也都是通用的。
所以说互联网公司真正打破了公司之间的这种业务的壁垒，基本上很少存在业务壁垒。他从互联网公司离职，在另外一个互联网公司很容易找到类似的，个人跳槽成本变得很低。这是现在互联网人流动率大的原因。公司里面大家关注的除了所谓的传统归属感等，更加关注的是成长。比如一个员工如果晋升没有达到预期，它也会走，很多人都是因为可能两年没升上去，就觉得是不是应该换个地方，很多人是因为这样而离开的。如果你再设一个新的角色，也要为它的成长做考虑。
百度的敏捷教练一开始来到一个产品线，首先是保姆的角色，这个团队可能更多是需要你手把手的帮大家解决问题。在这个过程中，这个人有一个非常好的机会，也有时间去学习相关的东西。在过程中提升自己的理解，开始进入你真正成为一个教练的阶段，去做技能传递和人员培养的工作。如果说你有机会并且有能力来去组织和策划这种组织能力的建设，就可以走到顾问的岗位上，在百度我们给这个岗位的整个成长路线基本上也是这样的。
还有一个问题，如果有了这样的岗位，如何评价这样的岗位？我们分成三块：核心是聚焦在产品成功和影响上，我们把所有教练的绩效和产品业务的绩效绑在一起，大家共同担整个产品的成长。不看加班多少，看最后做成的成果。
主观维度上我们使用一个词叫净推荐值NPS，今年年中的时候是70%多，年底是80%多。大家做满意度吗？NPS是满意度的替代品，满意度很难反应用户真实的意愿和满意的程度，因为大家平常打70、80分，如果60分几个，都是及格线往上。NPS在像苹果、百度等都会对自己的产品使用这样的指标来看。满意度调查是按NPS算的，用户有多强的意愿愿意把你推荐给别人。如果参加过这样的调查，会看到这样的问卷，前面很多问题都是虚晃一枪，各种选，只有最后一个问题有用：你有多强烈的意愿把我们的产品或者服务推荐给你的亲朋好友。这个东西怎么算？只有9、10分是算的，7、8分是0，6分和6分以下是负分。这个分是9分和10分减去6分和6分以下除以总数。苹果的iPhone是苹果系列NPS最高的产品，NPS达到70%。国内的很多产品你去调研，如果是企业级的应用很多是负分，就是6分以下占大多数，9、10分没有，7、8分占一部分。如果你有70分以上，表明企业有特别忠诚的客户，这个数字算起来还是比较狠的。如果真正是关心自己的产品和服务，不妨用NPS来测算自己的用户是否对自己满意。
客观维度上，我们会讲效率和效能，效率和效能，我们一方面关注响应速度，你的产品质量或者说你单位时间的产出，但其实还是更关注于我们去产出的有效性。这些事情是不是在市场上应该有的或者我们预计的影响的产生。我们通过这种方法来评价一个教练的工作。
这是今天主要交流的内容，包括软件和创新方法，另外还有如果我们要在VUCA的时代下给组织能力的建设，给团队赋予更大的能力，那有什么样的思路，百度是怎么做的，如果你打算去引入这样的角色，那他应该选什么样的人。我们如何来评价这样的人，他在企业里面的成长道路应该是怎样的。这是我最近一段时间的思考，这也是我第一次来讲这方面的思考。
能看到这里，恭喜你完成了2016年的第一个深度阅读，给自己的新年开了个好头。Keep leaning, keep your hands dirty.
（本资讯于2016-01-01首次发布）
