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美国军工敏捷开发指南

2020-03-13 来源：老丛讲桌

失败的主要原因是团队成员缺乏敏捷经验，这个团队不仅包括开发，也包括管理。基于这个原因，项目计划应该识别敏捷培训需求并制定敏捷培训计划。对一个没有经验的团队来讲，聘请一位好的敏捷教练可以推动敏捷导入过程。

6.分布团队

团队成员分布各地不是最优项目模式，但有时是唯一模式。它大大增加了敏捷难度，在这种情况下，好的沟通、协调工具是成功的关键因素之一。

7.大项目的规模化敏捷

大项目往往包含多个子项目，团队间的沟通策略可以决定项目成败。在选择项目过程（可能是多个过程）和沟通策略时，一定要确保和项目特点一致。

8.组织内部的敏捷

IT项目不再仅是单一部门的事，不同部门、组织的有效协调变得至关重要。仅在项目中敏捷，而组织不做改变不可能有成功的敏捷转型。项目计划应该列出所需外部资源以及相应的协议，及时和相关团队、管理人员沟通、协调是管理的关键活动之一。

9.敏捷的风险管理

风险管理是敏捷开发自带的有机体，频繁沟通，频繁计划调整，需求优限级的选择都增加了项目的透明度。根据项目规模、安全要求、可用资源，团队需要形成一个正式或半正式的风险缓解方式，所有成员都应该是活跃的风险规避、缓解的参与者。

10.敏捷合同

对于不确定性较高的项目，DoD需要使用不同的合同方式。经验证明，小规模合同往往能增加项目成功概率，另一方面，合同条款要鼓励合作关系。

11.CMMI和敏捷

CMMI已成为竞标军工项目的标准要求，敏捷和CMMI的关系往往被许多人误解。二者其实是互补关系，敏捷完全可以在CMMI组织内推广落地。

我一直强调价值驱动的敏捷（或叫其他名字）开发，形似神不似的敏捷比比皆是。不是把坐着开会改成站着开会，用贴纸把任务放到板上你就敏捷了，你的武器库不仅只是Scrum，XP等一些经典敏捷套路，而是所有能帮助你解决问题的做法都可以融入到你的“敏捷”中去。在军工项目上，不会有类似互联网的敏捷，一般往往是计划驱动+迭代的模式。CMMI/5000就是要成为敏捷的安全网，二者的结合会带来意想不到的效果。(来源:老丛讲桌)

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