二、敏捷管理四项内容
1、个人与互动胜过过程与工具
（Individuals and interactions over processes and tools）
在项目管理过程中，过程和工具是比较重要的。在过程、工具和个人、互动相比较，过程、工具就显得没那么重要。这也就是我们常说的：成也萧何，败也萧何。事在人为。天下事，重在商榷。
2、可用的软件胜过复杂的文件
(Working software over comprehensive documentation)
在互联网plus、大数据时代下，通过收集有效数据、信息，再进行汇总、分析、挖掘，项目干系人通过移动端即可实时监控项目进展和状况，这远比复杂的文件更高效。那么，要想实现这一功能，就离不开可用的软件平台。
3、与客户合作胜过合同谈判
(Customer collaboration over contract negotiation)
甲乙双方，在平等互利的基础上，签署合同。换句话说：签订合同，就是在平等的基础上，为了实现双赢。只有彼此合作，才能追求双赢。这也正是项目管理之所以重视沟通的原因所在。
4、响应变更胜过遵循计划
(Responding to change over following a plan)
项目的特征之一就是渐进明细。人们常说：计划赶不上变化快。在规划阶段，不论我们的计划做得多么详细，在实施阶段，总会有意想不到的问题发生。在项目管理过程中，变更在所难免。正确面对变更，是每个项目管理者最睿智的抉择。
三、敏捷人力资源管理
2018年4月，《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《人力资源迈向敏捷》的专题文章，这篇文章引发了人们对人力资源敏捷转型成败的讨论。人力资源的敏捷转型要求员工提高协作能力和适应能力等。
在企业团队人员重组的过程中，人力资源学习和发展需求已经发生变化，要求管理层具备更高的指导能力。薪酬战略必须要能阻止团队内部的竞争，也要能反映决策和成果是团队共同努力的成果。
1、敏捷绩效管理
绩效管理亟需进行敏捷绩效管理改革，以应对现代劳动力不断变化的绩效指标。现在一个关键业务计划可能由好几个独立的团队负责，而且不同计划周期里又会由不同的负责人进行管理。因此，若绩效评估一年进行一次，且只由一位负责人提交反馈，不太合理。除了个人绩效外，还需要对团队绩效进行评估，并收集多角度、全方位的反馈。
适应性更强的绩效管理还能让敏捷团队之外的员工受益。比如产品供应部、研究开发部根据不同的工作日程安排，对绩效评估的需求也不尽相同。实践证明，根据项目周期设置提供持续的反馈或激励的节点，这样对于促进员工的提升更加有效。此前，德勤的一项调查中，有79%的全球高管把重新设计绩效管理列为“高优先级”任务。
2、敏捷招聘
招聘中的敏捷模式是以更快的速度和更具创新的方法响应招聘需求。
对招聘人员来说，要想为敏捷团队寻觅最佳候选人，就必须掌握敏捷的有关知识。然而，近日Scrum联盟的一项调查显示，招聘团队和使用敏捷方法工作的人群之间存在巨大的理解鸿沟。
据90%实施敏捷工作方法的员工反馈，招聘人员和HR专业人士对敏捷缺乏了解，这带来了许多问题。
近三分之二的敏捷践行者表示，当他们在找一份以敏捷为特点的工作时，与招聘人员的相处经历并不愉快，甚至非常不满。
虽然有29%的招聘人员声称自己对敏捷知识的掌握水平达到良好或优秀，但只有3%的敏捷践行者认为他们的招聘人员具有良好的敏捷知识，而没有一人认为招聘人员掌握敏捷知识的程度达到优秀。
3、敏捷人力资源管理思想
管理的最终目的是实现公司的业务发展战略目标，敏捷化管理要体现业务导向，强化协同性。
传统管理思维下，HR习惯从企业管理者的角度看问题，但是敏捷化后，要完全改为以用户视角看问题，以用户的视角，基于公司的业务发展策略，由外而内开展工作。
聚焦业务与管理痛点，抓住核心问题，准确切入开展工作。
HR敏捷化管理就要以员工为中心，更注重员工成长发展和个体的特性需要，从而调动员工的主观能动性，为员工赋能，激发团队的活力。
