1.在转型开始，需要实施者详细的了解被改进者的现状现象，分析提炼问题，设计改进方案，定义实施计划，与被改进者达成一致后，开始敏捷转型实施。
2.在实施过程中，实施者应该密切监控被改进者已有的问题，并关注新产生及才暴露的问题，改进方案应该根据实际执行情况进行适应性调整。
3.当阶段性的实施后，被应对的问题获得的解决进展情况作为阶段完成，进行检视回顾。
问题驱动在推行敏捷转型的过程中，以问题为牵引。比如团队在不同的改进阶段会有不同的问题：在一开始可能会有诸如团队跨地区合作，沟通交流困难；迭代计划会没有估算，都靠拍脑袋等问题；等过了一阶段，可能会有产品版本没有规划等问题。这些问题，都是进行敏捷改进的切入点。
敏捷教练循着问题切入进去以后，从敏捷实践中选取合适的实践对团队进行改进，等已经发现的问题解决了，有了阶段改进效果后，团队就会对敏捷改进从持怀疑迷茫的态度转换成支持态度，整个团队就会慢慢接受敏捷改进，从而能够推动敏捷改进进一步的深入开展。
因此，问题驱动式改进以被改进者为中心，以阶段式成效逐步深入推进改进进程，是一种更容易被被改进者接受和认可的可持续性改进驱动方式。
所以，当在敏捷转型过程中，我们的转型措施不被理解、不被接受、受到抵触、发生迟滞时，我们应该回到我们的敏捷转型初心：我们是否能够真正帮助他人解决一些问题麻烦？如果答案是否定、或者是不确定的，那么我们需要认真检视。
四、系统化思考高于局部优化
敏捷实施中的系统化思考，是指要基于系统化的思维在实施过程中进行整体性的思考。系统化思考属于一种专业理论，本文不会过多赘述。
但是，敏捷实施中需要对哪些内容要进行系统化思考呢？主要的内容如下：
上图是指企业组织进行敏捷变革关键的要素活动。包括：个体提升、团队成长和文化打造。
在企业组织实际的敏捷转型过程中，一个常见的现象是大家都在聚焦于团队的敏捷转型。这个是没有问题的，毕竟团队是企业组织产出价值的基本单元。但是，在进行团队敏捷转型实施的同时，也应该关注两外两个重要因素：个体员工和组织文化。
团队是由个体员工构成的，在针对团队做敏捷转型的过程中？普通团队成员是不是需要提升自身对敏捷实践的学习和掌握？团队管理者是不是需要掌握敏捷式领导团队的方法和技能？很显然，这些都是必要的，所以，敏捷转型也要应对个体提升。
团队存在于企业组织中，要和多个其他团队在日常工作中持续协作配合。如果，这个团队在使用敏捷方法，而别的团队还没有使用，那么在工作过程中，彼此会不会因为工作方法的差异，而引发流程配合，沟通语言上的不便甚至分歧？管理者会不会因为彼此管理理念上的差异而引发不必要的摩擦？敏捷团队在进行了一个阶段后，会不会在传统方法的环境中渐渐退化？这些，都需要在组织文化层面进行敏捷变革转型。
五、文化氛围高于流程制度
首先来了解两个概念。
组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
组织氛围：组织氛围是一种身处某种环境之中，能够使人主观感受到的，并能够影响自身情绪、意愿的环境要素。比如客观环境的布置，人员的群体情绪体现，一致性的行为举止，习惯性的行为方式等。组织氛围是组织文化的一个重要组成部分，也是组织文化建设的一个重要内容。
那么，组织文化、组织氛围以及组织中的人是怎样的关系呢？请看下图：
