敏捷估算︱面对估算的态度和方法
2022-10-30
来源：王宇教练 ACT敏捷教练
的右面，更小就放在刚才需求的左面，相似就放在下面。然后下一个人再从需求池中拿出新一个需求放入这个工作量估计的队列之中。然后回到第一个人再从需求池中放置到这个工作量对比的队列之中，并与之前工作量估算之后的需求进行对比排列。当某个人认为之前的估算放置的位置和自己理解有出入的话，他可以在轮到自己的时候对卡片进行调整，并说出自己的理由。
这样几轮下来就能把工作量（复杂度）排序完成。接下来，确定估算数值。还是刚才那几个人，首先确定估算为1需求的位置，然后再确定估算为2的位置，依次类推。最后比5还要大的需求进行拆分。
对于估算完成的一些内容，也需要填写一些假设。假设也是风险管理的一部分，假设就是风险的前身，所以在估算的同时就要进行假设确定。
其他这种方法的好处可以在很短的时间内完成大量需求的估算，同时能够收集足够多的信息。
对于一些后期进入板砖的零星需求，就可以和之前的需求进行比较。相似复杂度或工作量的归于一堆，在估算的过程业务和测试人员是有发言的权力的。他们可以质疑，为什么之前那个需求是2，这个需求是3，这两个需求看上去复杂度相似啊。研发人员这个时候需要解释，甚至是修正估算。
需求开始之前的再次估算
我带的团队会要求在任何需求开始之前再次估算一下，这次的估算是反向让你更清楚了解实现的思路，并再一次管理风险。
对于这轮估算我一般会要求使用半小时作为一个单位进行估算。需求开始之前的估算不用来进行任何统计分析。为什么不用来统计分析呢？
因为所有进行统计和分析的需求，都是在从沙子移动到板砖的瞬间进行估算的。在这个时间点，就如同下图的黑色视野一般。估算的标准都是远视野的内容，在这个视野模糊程度是固定的。
但如果我把需求开始前的估算和板砖阶段的估算进行对比的话，这本身就存在尺度不一的状况。而且还容易给大家造成我们需要精确的估算这一幻觉倾向。
总结
估算不能用于知识工作者的绩效评价
会造成行为关注点的飘移（事情就不是单纯的这个事情了）
对知识工作的不敬畏（用简单生硬的方式面对复杂的问题）
估算用途与目的
通过估算平准需求粒度
通过估算校准大家理解
通过估算进行风险控制
对未来进行概要预测
放弃估算吗？
根据自己风险情况自行选择
估算的关键点
样本数量大
个体粒度小
估算标准的选择
1、2、3、5、8（8就代表有风险）
不用太强调点数或人天，但强调相似大小的需求给出相似的估算（业务可以参与）
成熟团队可以放弃估算或使用衬衫大小（我咨询的客户没遇到过）；
估算方法与流程
轮流相对比较进行排序
确定估算为1的需求
确定其他需求的估算
明确假设与风险（依赖也是假设哦）
需求开始前的再一次估算
不计入统计和预测
用于更清楚了解实现的思路，并再一次管理风险
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