敏捷项目管理概述与实践︱用敏捷思维做中大型项目
2022-11-02
来源：项目管理跃迁 作者：徐州起航
也是ACP考试推荐书之一。
麦克斯·格里菲斯提出的敏捷通用过程是指：可行性研究-启动-发布规划-迭代-收尾，5个过程。
这个敏捷项目管理架构设计旨在协助团队聚焦于将项目的商业价值最大化，是基于价值分析和分解的项目管理，也就是价值驱动的项目管理。关于这点，去年最新出版的PMBOK指南第7版也同样是以价值为导向。
团队在项目进行的过程中，所做的任何工作都要遵从项目愿景，为客户与敏捷团队所属的组织创造最高价值。过程中，运用敏捷建模、根据商业价值排序、发布循环和迭代循环来持续交付有价值的成果以达成项目目标。
有区别于PMBOK的五大过程管理组，敏捷项目管理阶段分为：立项、启动、发布循环、迭代循环、收尾5个过程。这5个过程其实是更详细的阐述了PMBOK里面提到的渐进明晰的具体做法。
比如项目一开始的时候，只做大方向的计划，不做详细的需求分析，而是了解初步需求，做出整体高阶计划后，然后采用小步快跑的方式，在很短的时间内就进行一次发布。项目包含多次发布的循环，以可持续性的脚步，持续维持相同的团队节奏或速度，每次发布都会将当次发布工作所产生的增量成果或产品交付给客户，并尽快获得客户的反馈，修改这次的产品，以便修改后面的计划。
每次的发布又会分为多次迭代的循环，每次迭代约为1-2周，经过几次迭代，发布内的所有迭代完成后，产出当次发布的增量成果，就可以在最后一次迭代将增量成果交给客户，当所有的发布都完成时，项目就完成了。
在每次发布开始的时候，才做当次的发布计划，发布增量成果完成后则进行回顾，看看团队在当次发布期间，哪些做的好，哪些有待改进，有哪些需要开始做，哪些需要停止做，以此作为团队在下一次发布时的改进依据。
同样，对于迭代也是如此，每次迭代结束后，也审查与回顾迭代做的好与不好的地方，持续进行改进。
3、敏捷团队和成员
敏捷团队包括三个重要角色：PO、SM和DT，通常是5-9人组成。7±2
敏捷团队有几个特点：
1）团队包含交付产品增量所需要的技能
2）团队都是T型人才，团队成员都是多面手---这点其实挺难的
3）团队成员是全职工作，是责任制
但实际上，我们的项目团队是下图这样的架构，是属于弱矩阵的。
也正是因为组织架构的原因，项目经理是没有办法去改变本身的组织架构的，这个时候，为了更加适应敏捷开发，项目经理就需要根据项目和团队的特点，搭建有利于项目快速推进的项目组织架构。（这点我们后面讲）
4、仆人式领导
“仆人式领导”的理论来源于美国管理学家罗伯特·K·格林里夫（Robert K.Greenleaf，1904—1990）的无私的领导哲学，此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导团队。
仆人式领导鼓励合作、信任、聆听以及有道德地使用权利，有的时候仆人式领导不一定拥有正式的领导职位，但是也可以领导其他人。
敏捷才有仆人式领导，项目管理计划书不再是由项目经理规划好之后，将工作包分派给工作人员的模式进行，而是运用快速迭代等积极的做法，拥抱变化，进行团队激励与团队合作，才能做出最深度契合用户需求的产品。
仆人式领导者必须从解决问题转换为提倡授权，帮助团队成员成长和帮助他人解决实际的问题。
也就是说仆人式领导
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