敏捷项目管理概述与实践︱用敏捷思维做中大型项目
2022-11-02
来源：项目管理跃迁 作者：徐州起航
什么还需要去对齐。
这是因为，项目经理需要清楚的知道，部门或公司，以及管理层为什么要花这么多成本去做这个项目，他们的期望是什么？这些期望包括但不限于：做这个项目的真实目的；战略目标；第一个demo版本时间；阿尔法和贝塔版本的重要里程碑；最后上线的时间。等等。
当详细了解清楚了项目的背景和管理层的预期之后，这是有助于我们更好的去制定目标，并且在制定详细规划和执行时有的放矢。
所以，对于第一种情况，未参与立项阶段，项目经理专业的做法就是要花大量的时间，去详细了解清楚项目的背景、老板为什么要做这个项目、核心管理层的预期是什么，然后根据获取的这些信息，梳理给出整体的规划和目标，再和项目核心管理层沟通对齐。
第二种情况，有机会参与到整个立项的过程。
当项目经理有机会参与到立项的整个过程时，要清楚的知道，立项的整个过程，三件大事：设置激动人心的目标、论证项目价值（商业论证），还有做出MVP版本。
1、设置激动人心的目标
目标设定被认为项目成功的关键因素。激动人心的目标能让项目团队了解产品的价值，建立共同的方向并激发团队士气。
换句话说，从公司到部门，到项目发起人，到整个项目的核心管理层，都需要理清楚，为什么要投入成本做这个项目。
那么对于目标的设定，有三个重要衡量要素：
（1）重要性
这是来自组织的要求。体现在为客户创造价值。为客户创造价值，回答的是我们的关键客户/用户是谁？我们为客户/用户提供什么样的价值主张？价值主张就是客户/用户选择我们而不选择其他人的原因。对于产品或项目来说，就是产品或项目的核心卖点或竞争力是什么？
公司，部门，到项目组，投入成本做一个项目，总不能是为了做一个项目而做一个项目，做这个项目一定是有它的核心价值所在的。哪怕是一开始模仿或借鉴他人的产品，也要做出差异化，在细分市场找到竞争力。
（2）明确性
是团队成员成功的标准。体现在个体实现价值，回答是组织对大家的期待是什么？大家的各自主要价值是什么？对于个体价值实现，需要回答3个问题：组织对你意味着什么？你对组织意味着什么？在他人眼中你对组织意味着什么？
也就是说，团队参与到整个项目中时，最终这产品做成了，在行业里面是一个怎样的定位？团队成员是否也会成为行业的牛人或者专家。或者至少团队成员经过这个项目的历练，是否可以取得组织期望的成长和进步。
（3）挑战性
团队理想未来的目标。聚焦的是回报体现价值。回答的是成功时，将获得怎样的回报？回报是否具有较强的激励性。
项目的成功也要给团队带来收益和价值，不能说团队辛辛苦苦做完了一个项目，结果项目收益，团队却获取不到预期的收益，那对于组织的稳定性来说，也是一种伤害。
所以，设置激动人心的目标，应该是包括三个维度的。因为保密项目的关系，这里就不给大家展示我们项目的目标了，但最终大家如果要去设置这个目标，可以从这些维度出发去考虑。模板参考如下：
一款xxx的产品，具备xxx的核心竞争力，预期的流水是xxx；
产品是行业的标杆或者xxx，团队成员是各自领域的行家，牛人；
成为一个有x，有x，有x的高效能团队，具体怎么定义高效能，可以根据实际情况增加定语。
2、论证项目的价值
有了激动人心的目标，并
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