不代表着项目可以马上启动。如果项目团队中，发起人或者项目高管有直接开始进入到论证，则是更好，说明真正启动一个项目的时候的慎重，而且项目的重要性也不言而喻。但假设作为项目经理的我们，在接手这个项目时，团队并没有进行论证，则作为高阶的项目经理需要建议项目高管对项目的价值再次进行论证。
那么如何论证项目价值？有三个维度：是否值得做、是否有能力交付、是否能实现收益。
（1）项目是否值得做
以19年我们开始做的这款游戏项目为例，当时准备接手这个项目的时候，前期是做了大量的论证工作的。当工作室总经理确定要做这个品类的游戏时，并没有直接让团队开始做设计和进入到研发阶段，而是做了大量的论证，比如一系列的工作：
团队内部对市场各个品类的游戏进行方案的梳理和设计；
团队内部基于当前这个品类游戏进行SWOT分析；
团队内部多次开会讨论，最终明确品类的细分方向；
而后开始进行市场的用研（CE），分析这个游戏品类的市场，分析IP的价值，分析IP和这个品类的融合；
进而再对该品类细分领域进行商业化的推算；
除此之外，还有一个重要的点，就是投入成本和预期收益进行对比（ROI），最终才落定项目立项和启动。
对于这些，在游戏项目中来说，可能大都是制作人和策划要做的事情，但今天谈及这个论证点时，是期望作为项目经理，可以积极的参与其中，也可以基于自己对业务的理解献言献策。
（2）项目团队是否有能力交付
关于这个维度，大部分项目经理应该都是有实际参与其中的。
作为一名项目经理，我们都需要清楚的是，项目是立项启动了，有它的价值所在，但必须要思考的是，团队得有能力交付才行。
比如老板觉得当前有一个项目非常值得投资，但部门内本身就已经有很多其他事情在做，日常的运营资源就已经饱和了，几乎没有人力资源可以释放出来投入新项目里面，这样一来，是很难在预期时间内交付的。
再比如，团队之前一直做2D项目，但这个项目是一个3A大作，在交付方面则是一个大风险，因为没有3D方面的人才，要承接这个项目，就得想办法解决这个问题。
（3）项目能实现收益
项目实现收益这个维度，以游戏项目为例，大多是产品（策划）团队对项目正式上线后，其商业化进行推演。
要根据一些数据模型，去推演结算得出上线后的DAU、MAU，付费ARUP，以及每个月大概的流程和全年的流水，包括未来三年的流水。
然后结合实际团队投入的成本，估算实际获得的利润，并计算出利润率。
整个过程，都是在计算ROI，也即投入产出比，就等于说，投入了两个亿的成本做这个项目，结果最后成本都收不回来。那做这个项目的意义又何在呢？
3、做出MVP
MVP是精益创业里面的概念，意思是最小可行性产品（Minimum Viable Prouduct）。
最小可行性产品，指的是一个产品的雏形，是指将创业者或新产品的创意用最简洁的方式开发出来，可能是产品界面，也可能是交互操作的胚胎原型。
MVP有四个特点：体现了项目的创意；能够测试和演示；功能极简；开发成本最低。
以游戏项目为例，MVP我们时常也称之为demo版本。那具体怎么来确定MVP的范围和目标呢？
（1）打靶法确定最小范围
要做出MVP版本，首要的必须是确定最小范围。打靶法是最常用的一种方式。打靶法就是把一定要做的内容放在靶心的位置，其他可做，
