敏捷组织中如何发展PMO︱敏捷组织专栏

不要说出他们的名字，以免把他们引来，怪吓人的。他们看起来几乎和HR一样没有人性。

 

Machiavelli式PMO

 

不用说，PMO可能会给敏捷教练带来某些挑战。在一些企业中，PMO 确实会像“流程警察”一样运作。例如，他们可能会寻求教练的早期保证，然而实际上，所有的变化都是可以协商的。PMO通常会意识到 "敏捷转型 "的指令，他们可能会把“尽可能地淡化这一指令”视为自己的职责。在既定的项目文化中，对他们来说，敏捷这些废话被永远搁置的那一天是不会很快到来的(Thoroughly vested in the established project culture, for them the day cannot come soon enough when this agile nonsense is kicked into the long grass)。可能会有一种特殊主义的诉求："这个组织是不同的，这里的事情不是这样的"。这样一来，是教练有责任修改敏捷实践，而不是期待企业变革。

 

另一种常用的技巧是尝试说服教练，无论如何，事情都已经非常敏捷了。为了支持这一立场，PMO可能会重新定义或试图控制某些敏捷的职权范围。他们正在玩的策略本质上是“拥抱、扩展和消灭”之一。此外，作为组织项目管理标准的维护者，到目前为止，他们可能真的认为保持现状是正确的事情。银行和公共部门机构在这方面赢得了一定的声誉，并且可能有一种欺凌和高度政治化的文化来支持它。在这些情况下，敏捷变革最终可能成为对高管支持的原始考验。这足以克服组织惯性吗？并非所有事情都掌握在教练手中。

 

在这样的环境中，敏捷教练要做的最好的事情是礼貌地专注于团队合作、价值责任和减少批量大小。如果正在使用 Scrum，那么对 Scrum 指南的深入了解将是必不可少的。教练的职责是提供清晰的信息，而不是卷入政治阴谋。然后由组织决定是否希望进行真正的敏捷改进。

 

新型PMO

 

尽管“Machiavelli式 PMO”绝非罕见，但幸运的是大多数PMO并没有那么恶毒。通常，敏捷教练不仅可以与他们合作，还可以建立一种非常高效和可持续的关系，这种关系可以很好地为组织服务，并持续多年。

 

通常，当他们听到敏捷教练在场时，我会发现 PMO 会向我提出一个非常简单的问题。事实上，这与我最初问你的问题相同：“PMO在敏捷组织中的作用是什么？” 不过这一次，重要的是要有一个答案。我们面对的是那些有着非常人性化关切的人。他们看到并接受周围的事物确实在发生变化。敏捷性可能只是更广泛的数字化转型的一个方面。由于重组，可能会出现裁员，他们想知道 PMO 在一个拥有授权、自组织团队的“敏捷”世界中是否有一席之地。这种情况可能会牵动你的心弦。就好像一个古怪的仙女想知道，对他们来说，是否也有天堂。

 

我给出的答案是“Yes”，原因如下。尽管 PMO 在运营项目控制方面的责任必须缩减，但那些获得授权和自组织的敏捷团队还没有到位。此外，这些团队并不是可以自由做自己事情的车库初创企业，而是更广泛企业的一部分，并对其负有一定的义务。请记住，敏捷变革必须在组织运行时发生，在组织仍在交付价值时发生，并且不会损害声誉、质量或利益相关者的信心。大型企业不能为了改变其文化和实践而停下脚步，这种改变也不可能一下子发生。敏捷转型是一个过程，必须对其进行度量和管理，尤其在规模很大的时候。对该变革过程的治理和监督将是必不可少的。教练可以提供建议，但变革的所有权实际上并不是他或她的责任。归根