敏捷组织中如何发展PMO︱敏捷组织专栏

结底，组织的官员将为转型的成功或失败承担责任。比以往任何时候都更需要一个能够提供帮助的 PMO。

 

如何进行敏捷健康检查

 

你可以指导“敏捷 PMO”做的最基本的事情是建立变革过程的透明度。一旦有了透明度，建设性的治理和监督就成为可能。任何被视为在敏捷实践中挣扎的人都可以得到帮助，而不是束手无策。

 

一种有用的技术是指导进行定期的敏捷健康检查，最好是按节奏进行。用 Scrum 术语来说，可能就是每个 Sprint检查一次。教练可以让团队自我评估他们的进展，最好是在回顾会之后，在想法还新鲜的时候，开始工作。为了帮助他们，可以提供一系列关键的敏捷注意事项。因为每个团队都将在自己的环境中运作，因此必须灵活考虑应该采取的措施，一个好的教练必须明智地运用自己的判断力。一个出发点是考虑产品所有权、团队合作、举办的活动、债务和工具。

 

像这样的健康检查对于指导 PMO 进行敏捷治理是一个有用的工具，对于那些可能会感到被抛弃的团队来说也是很有价值的。可以解释每个维度的重要性，并充分利用 RAG（红色、琥珀色、绿色）状态的启发。如果问题突出显示，而团队认为他们无法解决，那么他们可以立即将其标记为红色；如果他们认为可以在下次检查之前修复，那么他们可能会将其标记为琥珀色；如果仍未解决，则将它变为红色。通过敏捷健康检查，团队可以获得一种机制，可根据他们的需求进行配置，用于升级报告可能不在他们控制范围内的问题。然后，PMO可以宣传他们的立场，并设法消除组织层面的严重障碍。简而言之，PMO 承担着服务型领导职能，因为 Scrum Master 可能缺乏有效的权威或联系。对于许多敏捷团队来说，这是一个启示：他们在 PMO 中找到了盟友，而不是敌人。

 

迈向企业敏捷

 

随着敏捷实践在团队中成为常态，需要 PMO 关注的障碍就会减少，外部监督不仅不必要，而且也不可取。可以让自组织团队检查和调整自己的流程，只有在例外情况下才通知 PMO。这样，敏捷PMO就有精力帮助其他团队进行他们的敏捷之旅，随着更广泛的受众看到其明显的价值，就产生了拉动的效果（即，纷纷找PMO来帮忙，排队等候PMO的时间）。还请记住，新成立的 Scrum 团队应该首先向组织寻求“完成的定义”，而敏捷 PMO 可能是这个定义的保管人。

 

当然，“敏捷 PMO”能够帮助高级管理层和交付团队。一方面，他们可以监督转型进展、持续质量保证以及与敏捷变革战略愿景的一致程度。另一方面，他们可以在审计期间提供组织控制的证据。然而，他们也能以高管们可能不太期望的方式提供帮助。一些组织因陷入被动运作模式而臭名昭著。为什么会这样？在很大程度上，这是因为高管们缺乏区分环境（circumstantial）障碍和系统（systemic）障碍的手段。换句话说，当问题发生时，管理人员不一定知道它是否是一次性事件，或者它是否表明在根本层面上存在问题。然而，如果敏捷PMO已经采取了关键措施并能够解释这些措施，那么他们将能够及时提供指导。