敏捷环境下CMMI评估应关注的两个问题
2018-11-15
来源：老丛讲桌 丛斌博士
敏捷组织在准备CMMI评估时，普遍有个担心：我们覆盖了模型所有的要求吗？更头疼的问题是完成敏捷实践和模型实践的映射。搞清楚下面两个问题对敏捷环境下的CMMI评估会有很大的帮助。
实施选择还是模型要求
在解读CMMI模型要求时，有人常常把实施的选择当成模型的要求，这也是评估时经常碰到的问题。以MA这个过程域为例，确实有些企业会建立一个庞大的度量体系以支持组织所有过程的实施改进，这并不意味着CMMI模型要求所有实施企业都要这样做。通过建立维护一个庞大的度量体系实施MA是企业的选择而不是模型的要求。因为MA只是期望组织能够收集、分析、存储度量数据，并没有明确要求这些数据是什么、它们应该如何被存储使用。这个决策或选择只能留给组织，这个选择必须是基于组织的商业目标。如果你的选择是：遵循敏捷原则，在一个时间段内，仅仅关注少数几个关键度量指标。这些度量指标也能够满足组织的管理信息需求，那么这个选择并没有和MA的要求不一致。
敏捷环境下的CMMI评估更加需要我们真正理解什么是模型的要求，什么是实施的选择。而真正理解模型的要求，往往需要我们深入探讨“目的”的问题：过程域要实现的目的是什么？特定目标或通用目标要实现的目的是什么？特定实践和通用实践的目的是什么？任何模型不可能给出统一的实施方式，这就是为什么过程域不是过程。以敏捷为主的开发组织做出的实施选择一定和以传统方法为主的组织不同，如何用最小的代价实现模型实践的目的（实施选择）是敏捷组织的挑战。
理解模型的目的
模型提出了“做什么”的要求，而“如何做”则是评估时要关注的问题。敏捷环境下CMMI评估经常遇到的一个问题是：从字面上来看，模型的某个实践好像没有执行，但评估组不应该轻易下结论，应该深入了解，也许你会发现一些本地做法，它们也有可能满足模型的预期要求。每家软件企业都会有自己多年形成的有效实践，这些在特定环境下逐步形成的做法，是改进和评估的起点和基础。很多人不把它们看作是传统意义下的过程，但它们却是非常有效团队实施的“过程”。
如敏捷组织的一些实践被团队看做是自然而然的事，如白板前的头脑风暴讨论，不那么规范的团队任务清单，为客户演示开发出的不完整的产品等。也许你不能马上将这些活动对应到模型的实践，但这些是组织真实的过程。注意本地团队由于不了解CMMI模型的要求，他们一般不可能主动讲出来，是评估组或诊断组根据模型的目的（intent）问出来，而不是围绕着模型实践的字面意思打转。
我们以同行评审为例，敏捷没有明确的同行评审实践。那么CMMI定义的同行评审的目的是什么呢？其主要目的是尽早识别缺陷并清除缺陷，并提供改进完善建议。次要目的是为团队提供学习及信息共享的机会。
评估时如果你的问题是有没有做正式的同行评审或开了哪些同行评审会议，答案大概是没有。但评估组应该深入了解为了达到同行评审的目的，团队做了哪些工作。也许更好的问题是：在产品开发过程中，你们是如何识别并清除缺陷的？是如何给出改进完善建议的？
也许你会听到下列答案：每轮迭代后，我们会给用户演示，发现问题，获取反馈；在整个开发过程中，团队会和PO一起梳理、细化需求；也会对关键代码做交叉检查。在每日例会中，我们一起会讨论工作的完成情况，完成的产品会放入产品库，团队成员会检查并提出反馈。
评估组应该意识到，当他们说没有同行评审时，说的是没有你理解那种形式的同行评审。但在整个产品开发过程他们有持续的非正式评审，这种方式有可能同样实现同行评审的目的。在评估一个敏捷组织时，我们会看到许多类似的场景，目标的实现必须是我们的关注点。过于教条化的评估会逼着企业在敏捷和CMMI中做个选择，这会把CMMI带进死胡同。
真正理解模型的目的（Intent）是完成一个有价值评估的必要条件。由于各种原因，这些目的不一定那么明显，有些需要多年的实践才能逐步领悟。CMMI2.0的一个重要改进就是让Intent变得容易理解了。
做到上面两点意味着评估组必须真正理解模型中的实践，有效把控被评估组织的特点，这对评估组成员要求更高。完成一个有真正价值的评估避不开这两个关键思考，这样才能通过CMMI评估帮助组织完善敏捷，而非放弃敏捷，让CMMI成为敏捷的安全网。
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