前面写了几篇Top 10文章，嘚吧了一些过程改进、CMMI评估等方面的所见所闻。又有留言希望我嘚吧一些EPG的问题，今天正好有点零碎时间，回应一下要求。
在聊我眼中EPG（Engineering Process Group）十大问题之前，简单说说它的背景。像CMMI里的许多内容一样，这其实也是美国社会常见的做法。举个例子吧，80年代时，里根和布什政府大力清除毒品问题。为了管理好这项工作，就成立了一个临时机构——全国毒品控制委员会，负责管理协调所有和毒品问题相关的事。毒品问题会牵扯到政府很多部门，所以一项政策的执行会牵扯到多方面，但又不能为此单独成立一个部门。正如教育部无法调动国防部的资源，为了高效工作，就得给这个委员更多的话语权，在一定条件下，可以协调调动相关部门的资源。
过程改进同样也是牵扯到组织各个部门的事，同样无法放在某一个部门（如质量管理部），因为职能部门之间和业务部门之间往往都是平级关系，一个部门给另外一个部门分派任务估计分分钟就被打脸。于是从CMM年代开始就有了EPG的概念，（软件组织称之为SEPG – Software Engineering Process Group，当年SEI年会就称之为SEPG大会。）它被赋予管理组织的过程改进的职能。
2013年以前，CMMI年会被称为SEPG会议
通过CMMI和5000A三级的组织都会有这样一个小组，近20年来看到过形形色色的EPG小组，这里列下我眼中的十大问题。
问题一： 错误的定位
有些EPG就是一个评估委员会，评估前拉出一个班子狂干活，各种过程文档编写，评估诊断，评估整改（填写PIID表中的内容），评估准备，充当EPG成员。然后随着评估结束大家吃顿散伙饭也各自回归了，下次评估再聚！
这类EPG很容易识别出来，在看组织体系文件时，注意看下修改记录，你会发现所有的修改都是在评估那一年发生的，其他年份任何体系文件都不会有变化。在访谈EPG时顺便问下，评估后EPG规划的改进工作有哪些？一般来讲，那个回答属于毛巾不用挤都嗒嗒直滴水的。
问题二：有责无权
一些有改进想法的组织，其EPG往往会被赋予很大的责任，组织领导会把一个改进清单扔给EPG，在全员大会上也会要求各部门积极配合EPG工作，但偏偏忘了一件重要的事，没有给EPG必要的权利。当它在推动各个改进事宜时，发现基本调动不动相关部门的任何重要资源，改进对部门来讲成了一件友情赞助的事。
许多组织里有考核决定行为的文化，但所有和改进相关的考核项都落在EPG头上，而不配合的部门没有任何真正的后果。EPG没有权利考核其它部门，到了年底，所列的改进项还一样只是列在领导的深深脑海里。
问题三：理不清的关系
一般项目管理部应该负责项目管理的问题，质量管理部应该管理质量相关的问题，那么它们和EPG的关系是什么？开发部门往往是执行部门，它们和职能部门以及EPG的关系是什么？一到具体事情上，这些迷惘的关系成了剪不断，理还乱。还真是细节决定成败啊！
问题四：没有过程责任田
举一个例子，组织的需求分析过程，谁负责其改进？谁负责其评价稽核？谁负责其执行？谁是其Owner？许多组织中大部分过程都说不太清楚。但最后都成了EPG的事。
问题五：非专业的改进
过程改进说到底都是工程工艺、方法、解决难点的改进，对专业人士来讲也不会是一件容易的事情，那么非专业人员做的改进经常依赖的是度娘。如果你靠度娘看过病，那个效果只能说不可描述。友情赞助是不会提供专家滴，EPG也只能无语了。
问题六：EPG成了秘密工作组
有些EPG像个秘密工作组，没人知道他们做的工作，整个组织看不到他们的身影。我很想问问，你们都是余则成么？可是，情报在哪里？
问题七：缺乏规划能力的EPG
过程改进能力是组织发展必须具备的一个重要能力，不少EPG缺乏大的视野及战略思维能力，改进规划不能结合组织的限制条件，影响业务发展的开发过程的瓶颈以及短、中、长期的考虑。急功近利啊！
问题八：没有闭环的改进
做不到善始善终是许多EPG的问题，不要轻易启动一个改进专题，需要规划好整个环节，CMMI和5000A中的OPF是个很好的指南。改进必须考虑好各种约束条件，实实在在，边做边调整，眼睛要一直盯着目标。善终意味着让改进成果发挥作用，闭环意味着问题痛点的解决或缓解，真正跑通，跑全CMMI的IDEAL环。
著名的IDEAL改进环
问题九：浑身是伤的EPG
借力打力是EPG必须掌握的工作技巧，老板的期望，开发团队的抱怨，中层领导的冷漠，咨询师的催促，都是EPG要面对的，如果不会借力打力，那么招招会回弹到自己身上，一个遍体鳞伤的EPG你还指望他有吊打谁的能力么？。
问题十：没有过程架构师的EPG
几乎所有国内CMMI或5000A组织EPG中都缺少一个关键角色：过程架构师。像系统或产品架构师一样，过程持续改进需要一个理解过程架构，清楚过程元素间关系，了解不同项目类型特点，理解自身改进需求，能够快速识别改进影响范围的人。当过程改进发展到一定程度时，需要这样一个人，好的过程架构能让人体会到改进之美。美国军工在这方面做得确实好，雷神的软件过程框架让人不得不服。
IT架构师之一：过程架构师（process architect）
罗列了十个我看到的问题。但我更看到越来越多的EPG在边做边学, 逐步成为组织发展的好参谋，过程质量文化的培育人，质量和改进的推动者。正视问题，才是进步的正确打开方式！
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