一:定目标
根据项目的定义，CMMI的评估过程可以定义为一个项目，在项目的一开始就要确定目标，目标无外乎有以下三种：
1、通过初次评估。
2、属于CMMI的复评，目标是维持初评级别。
3、在保持原有评估级别的基础上，成功提升评估级别。
CMMI发起人（高管）需要根据公司的背景，决定本次评估的目标。目标决定后，任命项目经理。
二:定范围
目标确定之后，项目经理需要思考哪些项目来参与评估。主要从外部和内部两个方面来考虑。
外部因素：CMMI的评估有要求，参与评估的项目尽量要在评估前结束，评估项目必须要达到公司项目的50%，项目覆盖的人数比率基本占到50%。
内部因素：为了顺利CMMI的评估，过程会更加规范，投入人力增加，结果就是项目质量有保证。
基于以上两个方面的考虑，项目经理最终确定参与评估的项目需要得到部门经理的支持。
三:定计划
项目计划是项目管理中非常重要的一环节，“一日之计在于晨”说的就是计划的重要性，一个好的计划是成功的一半，CMMI的PP过程域在管理过程域中是首当其冲的，可见其重要性。所以作为一名CMMI评估的项目经理，项目计划是必不可少的，那项目计划需要规划哪些内容呢？与通常的项目一样，从以下几个方面考虑：
人力资源：本次评估需要的ATM、EPG、QA、CM支持人力是否有满足，ATM是需要经过introduce to CMMI培训的成员，EPG过程改进小组一般都是兼职，由公司管理中层担任比较妥当，QA公司需要有两个（可以由项目组成员来兼任）以上来担任，QA间需要相互检查项。CM可以一人独立，也可项目组成员兼职。PM需要考虑每种角色是否都有足够的人力，如果缺少人力PM需要考虑如何弥补或者增加人力。
成本预算：在准备评估的过程中，一般是需要咨询机构的咨询师支持的，在咨询过程中会产生餐费，交通费等费用，而且准备评估过程一般历时都要半年之久，为了鼓舞大家的士气，也要考虑参与评估项目的团建费用。
风险管理：根据评估不同的目标，所遇到的风险也不尽相同，比如对于初次评估、升级评估的风险会多一些，毕竟公司之前没有基础积累，需要摸索前进，另外毕竟我们准备评估时间不短，也要考虑项目组团队的人员流动性问题。
培训管理：在CMMI的GP（通用实践）里面有一项要求是需要对本次评估的项目成员进行CMMI基础、体系宣贯等类似内容进行培训，所以在准备评估过程需要组织CMMI知识体系的培训。让项目成员知其然也要知其所以然。
干系人管理：前面已经提到，在定范围需要得到部门经理的支持，如果再往前一步需要得到客户的支持，一般而言客户站在提升项目质量、提升项目管理能力等的角度，还是非常乐意支持项目参与评估的。
四:做监控
做监控相当于CMMI中的PMC过程域，项目经理需要跟踪实施过程，可输出项目周报（月报、里程碑报告）跟踪项目进度，主要跟踪进度偏差、风险跟踪、文档输出及时性。一般项目经理采取晾晒的方式通知知会到项目中的项目经理，抄送到上级及部门经理。
五:冲刺阶段
正式评估过程是文档评审和人员访谈两方面的结合，所以当项目中所有的文档都准备完备之后，还需要准备人员访谈的内容，冲刺阶段就像模拟考试一样，模拟评估师访谈的过程，在模拟访谈的过程中，ATMS成员需要提问一些常见问题（一般咨询师会提前告知），还需要增加提问一些项目问题（这个问题一般是亲自经历了项目才会知道的）
举个栗子：比如在提问PM的时候可能会问到你记忆最深刻的风险是什么？是如何解决的？是如何规避的？最近一次QA找你是什么时候？是因为什么事情找你的？你是如何解决的？
六:收尾阶段
收尾阶段就是最终正式评估阶段，当前面过程都经历之后，到最后收尾阶段是非常坦然的，正常面对就好。
收尾阶段需要对主任评估师、咨询师做好接待活动。吃好喝好招待好就没有大问题了。胜利的曙光已经向我们在招手。
七:总结阶段
这次评估下来，主任评估师对我们评估给出了几点弱项，我想这几点弱项也是我们在项目过程中真正的弱项：
1、OPF过程改进不正式，比较少，体现出了管理中层对改进不够重视。
2、数据度量不够完善，主要体现在：QA工作量度量未做度量、代码评审出来的问题未做度量、测试出来的bug横向未做拉通。
