引荐——当敏捷教练走马上任，初到一个团队的时候，都可能有一段阵痛期。团队不是很确定谁是教练，为什么需要教练，甚至怀疑他能不能胜任这份工作。这时，来自高层（经理、团队主管或者在团队中很受尊敬的人）的引荐会有助于减少担心。除此之外，敏捷教练应该介绍一下自己的背景和目标。
敏捷不是信仰——团队成员并不关心什么是敏捷，他们只关注把工作搞定，涨工资，或者是晋升。同样他们不关心什么是敏捷，他们仅仅关心那些能帮助他们解决当前问题的事情。作为敏捷教练，我们需要花时间去弄清楚他们的处境，去聆听，最重要的就是让他们感觉到他们的问题已经得到了重视。
表示尊重——不要直接制订一个计划来解决团队的所有问题。搞清楚他们怎么走到今天这一步的。注意自己的言语，比如说，团队成员不是资源、程序员、测试或者管理者，他们是人。
退一步——很多时候，作为教练，我们只关注团队暴露出来的问题本身，而没有看到全局。
不要尝试去改变人——大部分情况他们只是迫于公司的压力。相反，退一步，用系统思考来帮助大家找到这些压力，随后解决它们。
花点时间反思——我们经常盛怒之下就急着着手去处理问题。与其带着满腔愤怒开始行动，不如暂停下来，花点时间反思一下，或者跟别的教练商量一下，甚至冷它一会儿不去管它先。
问问题，聊观点——当我们在想搞明白团队是怎么工作和表现的时候，要多用“怎么样”和“什么”来问问题。建议问问题的时候避免使用“为什么”，因为这个词会使得很多人产生防御感。在“根本原因分析”的时候会保留使用这个“为什么”这个词语，但也尽量少用。当你有个很有意思的观点想和大家来分享，那么就直接来阐述它，不要通过问问题来引出，大家会在这一过程中看出你的把戏，会反感的。
直面困难——比较严重的问题往往会被忽视，因为人们感觉搞不定它们。不要让这些就这么混过去了，相反，利用回顾会议，问问大家：“我留意到大家都在回避...”帮助团队找到问题的一些方面作为切入点。不管结果怎么样，在团队没有准备好的情况下，不要逼着他们去采取行动。
把变化当成实验——人们总是害怕变化，但是把变化当成实验就能减少我们的恐惧。让团队成员参与到变化中，他们会成为实验的主人，会习惯去处理一些小的变化。回顾会议是一个很好的契机来引入这些实验。
与团队热情同在——与其解决一个团队一直遇到的最大的问题，不如找出他们最有热情去解决的是什么。通过解决小问题，团队会收获信心和快乐。当他们有了经验，他们的雄心和热情也会上涨。
勇于坚信——通常你的理念会受到挑战和质疑。你得勇于相信自己，但是最重要的是要有耐心。我们做的工作会让团队发生很大的改变，我们融会贯通了这些改变，但我们指导的团队还没有。
与会者还补充一些别的技巧：
* 保持安静或者沉默——有时候最好的参与就是不参与(TobiasMayer)
* 远离团队——当教练不在的时候，团队不得不学着去解决一些他们自己的问题。
* 学习客户的语言——一旦理解了客户的问题领域，我们能减少客户的担心。
* 不要逼得太紧：提出建议，尽量言简意赅，随后留出点空间，等一段时间再回去看执行情况。
* 保持乐观，走好通向主要目标的每一小步。
* 不要公开地批评团队，有问题内部解决。
* 对哪些主题需要指导建立一个backlog，让团队排出优先级。大家会更有主人翁精神。
