比较异同之前我们先看看项目经理和敏捷教练的定义。
无法简单而又全面的去定义项目经理，在PMBOK(第五版)中，从多方面描述了项目经理，以下笔者摘抄部分：
“项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的人…”—目标定义
“经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。...除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：知识能力——项目经理对项目管理了解多少。实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。” – 从所应具备的职责和能力去定义（当然，在实际情况中，职位是“项目经理”的人，不一定是真正的项目经理，项目经理的各种权限和责任，也不一定在一个人手中）
那，什么又是敏捷教练呢？国际教练联盟(InternationalCoach Federation) 定义教练:" 专业教练作为一个长期...教练的职责是提供支持,以增强客户已有的技能,资源和创造力。在此基础上扩展，敏捷教练，即在敏捷方面的教练。所以敏捷能力，和教练能力，是敏捷教练所需具备的两个缺一不可的特质。
我们来看看一个敏捷教练模型，来自于agilecoach institute。
再来看看PMCD,还是来自PMI，对项目经理发展能力模型的定义
那么从模型我们就可以看到。敏捷教练模型关注教练的知识和能力，而项目经理模型不仅关注知识和能力，还关注背景（Industry Specific）和实效（Performance），这固然是因为敏捷教练相对新的职业，能力模型相对不成熟，也侧面揭示了敏捷教练和项目经理的本质区别：
项目经理最关注重项目成果—项目赖以生存的基础，敏捷教练则偏向提升团队能力。
这并不代表项目经理和敏捷教练就不关注其他，但是我们发现：如果一个项目本是实施很成功（各个组织成功的定义不同，这里不在描述），项目并不敏捷，或者无论其他方面有什么样的问题，多数情况下项目经理仍然可以继续担任甚至被褒奖。
如果一个项目本身成功，而敏捷是失败的，那么敏捷教练一直存在的意义就不大;事实上如果敏捷成功而项目不成功，那敏捷教练同样无法长期担任。
那么如果直观的比较敏捷教练和项目经理的异同呢？笔者试图用中国文化的方式去解释。“体,相,用”法是非常经典的揭示事物真相的方法，在中国传统科学文化中，这三个词有甚深的内涵，本文中，仅粗略的使用它们。
体，就是事物的本来的样子；
相，就是事物看起来像什么样；
用，就是事物有什么作用。
打个比方，”人民币”,他的体就是“木材，染料”，他的相就是“好看的纸片”，他的用就是“交换物资，以满足使用者的目的，等”。
那，我们用以下表格，去描述项目经理与敏捷教练的异同。
事实上，在新的外部环境下，对项目经理的素质要求越来越高；特别是在敏捷大势所趋的情况下，项目经理越来越被要求有具备类似敏捷教练的能力，而敏捷教练，在越来越被认可的情况下，也会更多的参与到直接或间接协助项目经理的活动中。
但无论如何，项目经理与敏捷教练因为引入项目的目的不同，因此有着本质的区别。希望本文能对大家有所帮助和启发，谢谢！
