本文翻译自AgileCoachingInstitute.com上2011年发表的敏捷教练能力框架白皮书Part I（by Michael K. Spayd & Lyssa Adkins），本框架与 ICAgile的 Coaching & Facilitation Track 内容一致 (本文译者Wand也是ICAgile Agile Certified Coach)，仅供个人学习及交流用途
目标
应用敏捷获得良好的结果，相对来说还算容易：成立一个跨职能团队，排序待办列表事项，每个迭代创建可交付的产品。基本上，遵循一定的过程，您的团队就有可能交付价值，没有太大的意外出现。
但想真正获得卓越的结果，特别是始终如一地做到，就相对有点儿罕见了。卓越的结果需要一个卓越的团队。而卓越的团队很少就自个儿就这样出现。一个追求卓越的团队，通常需要一个教练：一个受过良好训练、有丰富实践经验、技艺精湛且称职的教练。
啊，这就有摩擦了！我们如何才能够培养好的（甚至卓越的）敏捷教练？我们一直感觉，在这个行业内我们似乎并不知道答案。
除了基本的敏捷培训，并没有一个清晰的路径，让一个教练能够参照以掌握其能力，更谈不上精通了。例如，敏捷教练如何能够学习什么、向谁学习、以及学习多久？同样糟糕的是，当他/她们掌握相应的能力时，谁（或什么）能够认可他/她们？
一以贯之地培养称职的敏捷教练，需要一些指引，以知道教练要做什么、他/她们必须要知道的相关标准、以及一个或多个能帮助他/她们到达彼岸的路径。昔日，同业公会发展“手艺人”，即技能熟练的实践者。在现代世界，职业的概念取代了公会。但以上两者，敏捷教练皆非。它还是以一种混沌的、甚至有点飘忽的方式在工作。这不能称之为一个职业。
然而，我们相信，敏捷教练的确是一个正在涌现的职业。我们希望成为这个进化过程的媒介，或者叫加速器。
我们试图开始给出敏捷教练这个学科的某种规范。在这篇文章里，我们聚焦在能让敏捷教练成为一个职业所需的核心要素：我们提出了能力模型的雏型，即能力模型的一个框架。我们相信，现在是时候该有这样一个框架：来开始使用它，从它的应用中学习，并且通过新的场景、应用与需求来演进框架本身。
能力框架
对于一个严肃的职业来说，能力模型是一个关键的先决条件。在这里，我想区分一下能力模型与这篇文章里勾勒的能力框架。
为了让这个对比更清晰，我们看一下一个例子：国际教练协会(ICF)的能力模型。以下是ICF能力模型的一段摘录，可以体现它非常具体的各层级细节：
C. 有效沟通
6. 强有力的问题 -问问题的能力，以揭示最大化教练关系收益及客户收益所需要的信息
1. 问问题，来映射积极的倾听与对客户视角的理解，
2. 问问题，来唤起探索、洞察、承诺或行动（例如，那些挑战客户假设的问题）
3. 问开放式问题，来创造更大的清晰度、可能性或新的学习
4. 问问题，来使客户朝着他/它们渴望的方向前进，而不是使客户评判或回看
这种与行为相关的详细程度，支持一个让专家们可以用之以评判其他人是否符合这个模型标准的公正过程（例如某种认证）。
对于敏捷教练，这种详细程度也许在某些场合是有用的，但它不是我们首先要采取的举措。作为替代方式，我们提出了一个敏捷教练所需能力的框架，而不是一个具体的，可能在其他应用场合下需要的行为描述。我们希望激活敏捷社区，来基于这个框架进行反思、内省及讨论，而不是辩论或争论那些细节（在以后也许会有必要）。
我们的框架包含了8个主要的能力领域，给有追求的敏捷教练的教育与职业发展提供了聚焦点。这些能力领域仅是方向性的清晰陈述，而不是让实践者用来评判他/她们（或其他人）是否获得相关能力的详细细节。
能力概览
敏捷教练的8项能力，被划分为了4个区间，另加一个中心集成的教练姿势。以下是简要描述：
“关注过程“的能力项：教练(Coaching) & 引导(Facilitating)
教练与引导是有关联的专业能力。两者共有的特点是，实践者负责代表客户把握过程，而不是从内容上作为一个专家来行动。例如，教练面对他/她服务的个人、团队、群体或组织时，把持“责任之镜”（mirror of accountability）。类似的，引导者协调会议过程，甚至不会涉入到内容中去。
具体来所，担任教练角色，意味着依循客户的优先级和价值观来决定讨论方向，而不是教练本人的专业能力或者观点。同样的，担任团队或群体的引导者角色的能力，需要遵从他/她们的意图与成功定义，而不是引导者自身的。
值得注意的是，教练与引导者都是一个专门的职业，有其对应的能力模型、职业标准与道德准则。
“关注内容”的能力项：教导(Teaching) & 辅导(Mentoring)
对于教导和辅导，相比于教练和引导，实践者则具体依赖于他/她在内容上的专业性，试图传授一些内容給客户。
教导是在合适的时机、以合适的方式提供合适的知识的能力，以便个人、团队和组织可以吸收并使用这些知识来产生最好的收益。它需要同时关注人们为什么学习、以及如何学习。
类似的，辅导的能力需要使能其他人去学习、成长并成为更好的专业人士，从而促进他/她们的职业发展，并提升他/她们团队的成果。一个好的辅导者，通过这样的方式来做到这一点，即他/她不仅仅是提供答案，而是在被辅导者身上构建能力。
教导显然就是它自己的职业，虽然这里的能力模型倾向于更分散化及本地化。相比而言，辅导本身看起来不是一个职业，而更像任何类型的专业人士的一种技能集合。辅导者工作的时候，使用他/她们具体职业相关的能力模型。
敏捷-精益实践者：知识 & 应用
第三个区间是大多数敏捷教练培训聚焦的内容。事实上，这常常是敏捷教练们所考虑的唯一的知识领域和技能集合。当他/她们刚开始敏捷教练的职业之路时，这也许说的通。但是，随着时间的推移，这会成为一个发展限制，甚至是一个削弱因素。
第一，敏捷的知识，是学习与深入理解敏捷-精益框架与原则的一种能力，不仅仅是具体的实践，更重要的是在背后的原则和价值观这个层面上。
第二，敏捷的应用，是在真实团队种使用敏捷-精益实践的一种能力，在真实的组织中，以与背后的原则和价值观相符合的方式，对实践进行革新，并在独特的场景中适当的运用这些实践。
领域精通
我们关于这个区间的意图，也许是最难以理解的一个，对一些人来说它甚至只是框架中的一个可选的部分。我们把它切分为3个非常不同的小区域：技术、业务与转型。给定一个敏捷教练，比较可能只成为其中一个方面的专家。至于每个小区域的能力掌握（或精通）在多大程度上有用，主要受驱动于组织与业务上下文，也与敏捷教练的个人偏好有关。我们可以把这3种领域精通与医生和他/她的专业能力（例如儿科、外科等）进行类比。
技术精通（Technical Mastery）
技术精通是亲自动手（get your hands dirty）进行架构、设计、编码、测试或者其他技术实践的能力，聚焦在通过例子及示范（teaching-by-doing）来提升技术匠艺。这种技术精通，通常通过辅导或教导来进行“交付”。
业务精通（Business Mastery）
业务精通是应用业务战略与管理框架、产品创新技术、六西格玛或其他业务流程管理方法的能力，提升业务领域的产品创新、流程与运营。与业务精通伴随的敏捷教练方法，通常是教导、辅导或引导。
转型精通（Transformation Mastery）
“教练姿势（Stance）”：能力框架的内核
我们称之为“教练姿势”的，对我们来说是能力框架的核心，因为它给所有其他能力提供输入。教练姿势是我们起始的地方，是我们回归的地方，理想情况下也是我们应用其他任何一个其他能力的地方。
如果没有教练姿势，敏捷教练的工作可能变得是善于操控的、意识形态的，并且由教练自身的愿望驱使着，哪怕这些愿望看起来是善意的、被认为代表了客户的“最好的利益”。
教练姿势的关键字有：维持中立性，服务于客户议程，降低客户依赖度，不共谋，独特气质。
维持中立性（Maintaining neutrality） - 对于中立性，我们指的是不基于您的个人立场“选边”的能力（“not vote” on your favorite position），例如当团队在您的帮助下自主讨论问题，或者当个人在您的帮助下自主解决某件事时。中立性在运用引导或教练能力时是比较清晰的，但我们把它扩展到教导与辅导。我们说的中立性，甚至扩展到这么一种情形下，哪怕协助客户做出不使用敏捷的选择，假如那就是他/她们组织“将要发生的”事情，或者那就是客户在对后果做了充分的探索后的选择。
服务于客户议程（Serving the client’s agenda）– 这个上下文中的“客户”，可以是个体、团队、组织部门，或者是整个组织。上述中的每一个，都有其自身的议程。“服务”意味着同时把握（平衡、映射、支持）这些议程。背后的信仰是，他/她们才是他/她们自己的生活与组织的专家，他/她们是完整的，能够做出他/她们自己的选择。
降低客户依赖度（Reducing client dependence） - 敏捷教练做的每一件事情，都是期望把实践、技能、思想或者价值传递到客户身上，努力创造一个自监控、自调整、自维系的健康的敏捷生态。例如，外部敏捷教练应该构建这样的组织能力，即组织可以发展和维系它们自己的教练，并且以覆盖这里所描述能力的完整范围上，来培养他/她们。内部敏捷教练应该构建每个敏捷践行者和每个团队的自身能力，相信他/她总能面对更多和更好的挑战。
不共谋（Not colluding） - 教练不与客户共谋，不迁就他/她们的失能（disfunction）或者限制。如果客户为了绕过敏捷暴露出来的问题而重新制定他们所选的敏捷方法，那么教练需要直面问题，反思现状，搞清楚到底发生了什么，但不要附加条件或做出评判。教练不与妥协“同行”，但需要识别现状是怎么样的，与客户在他/她们所处位置汇合，呈现做的好的敏捷的愿景，并从让教练被喜爱、有热情、不妥协的位置，持续进行教练工作。
虽然这看起来似乎有点儿矛盾，它与中立性并不冲突。一方面，我们不与客户一起“假装”他/她们真的实施了某项敏捷方法（实际上他/她们没有）。另一方面，我们不诉诸于羞辱或者强迫他/她们去按照所谓“正确的方式”去做。
独特气质（Signature Presence） – 独特气质的概念来自于Mary Beth O’Neill的《Executive Coaching with Backbone and Heart》一书。我们在这里使用它，意思是敏捷教练必须找到他/她们的独特声音，展现他/她们教练工作的独特方式，在必要的时候表明他/她们的立场，以身作则履行他/她们的角色。
对我们来说，教练姿势是一个敏捷教练的缺省位置。这个姿势，让我们做的事情更有威力、充满了正直，并且尊重客户选择的权利。理想情况下，它将被应用到所有的八个能力领域中，它很大程度上借鉴于教练能力领域于专业教练的世界，又从根本上将之升华。
领导力
如果把框架背后的教练姿势隐喻为大地，那么领导力就如同天空。首先，敏捷教练是一个领导者，一个努力寻求以愿景（“敏捷愿景”）聚拢其他人的领导者，一个以服务精神引领而非“掌控”或刻意要求具体事项的领导者。
对于敏捷教练来说，“服务型领导者”的概念 (Robert Greenleaf, Servantas Leader) 应该与催化型领导者 (from Leadership Agility, Bill Joiner& Stephen Josephs) 的概念相结合。我们希望看到的领导力类型，尽管意在服务，但绝不是软弱的。我们指的领导力，是一种构建文化、以共同使命聚拢人员、以身作则、在采取”领导”行动之前寻求真正的理解的能力，也是一种坚持真理而不退缩、且不指责或攻击不同意见者的能力。随后我们会通过更多的文章，来分享更多关于领导力的话题。
结论
在这一部分的文章中，我们提出了一个敏捷教练的能力框架，基于互相补充、通过教练姿势相互链接起来的八个学科。在后一部分的文章中，我们还将对这八个能力领域中的每一个，深入更多的细节，并思考这个框架如何能够被应用于自评估、创建敏捷教练培养计划、甄选敏捷教练及其他场景
翻译：林伟丹(Wand)，校对：姚冬
（全文完）
