一、帮助企业进步
在落地做企业级的事务的时候，是否确认和我们的企业文化愿景相一致。
若出现多件事和企业文化愿景不符，则会造成：
问题一、企业资源的浪费，资源没有放在企业目标价值最高的部分。
永远不要让你的管理能力大于你的业务能力，敏捷是关于响应业务/用户价值的。——森科技创始人张强
用之前的经验去管理现在的团队，这一点就是心理学教授陈海贤提到过的【应该思维】，因为应该思维的本质是模仿。
利用之前的经验，模仿之前的管理做法，现有的敏捷团队会受到限制，因为敏捷团队是持续不断变化的，模仿的做法没有适应过程。所以我的理解和张强一致，便是关注业务层面的价值顺带去提升管理能力。
当然也可以减少管理层的引入。如果引入了管理层级，必定破坏了团队的自主性，并且有绩效考核、内耗，而这些识别都需要成本。管理层级的另外一个弊端就是，凡事都只能上升，最后只能上升到CEO这里最后才能去解决，不然的话问题只能一直滞留。
而CEO是没有这么多精力去事事决策的，与其让管理者驱动内部管理，那不如让客户价值驱动内部管理，会更加高效。那么谁去让客户价值驱动内部管理呢，敏捷教练其实就是不错的人选。
我认为敏捷是要达到让大家更好地共同服务客户的目的。——森科技CEO 张强
问题二、团队松散，战略或者目标无法上传下达。
这时候就需要根据实际目标做更有针对性的教练输出——因材施“教”。当然教练不同于教师，这里因材施“教”指的是不同团队不同的教练方法。
①、可以营造开放氛围，不同程度的潜台词也会让该问题放大。
当然营造氛围不是说说而已，作为教练可以以身作则的说一些完全真实，不带职场潜台词的话，当然为了增加自身影响力，上面也提到了【承诺和一致性】，说到了也到做到。让大家感受一下这种真实的氛围带来的高效和畅通。
对于我来说，我A-CSM课上了两次，重修了，复训了，敢于说出来我课后作业没有完成好。当然复训这件事也没什么可以骄傲的，和我个人脸皮厚有关系，有这份勇气去告诉大家这种信息，这是完全真实的。
②、可以设定透明目标，比如引入OKRs的机制，再次澄清一点，OKRs不是考核机制。
将目标透明以及每个月或者每季度透明该目标的进度，明确目标的用意，避免出现歧义。
这里借大叔杨的一张图，保证目标切实落地的闭环。
如果产生这个目标公司会帮我定的，这个目标公司要实现的不是我想实现的想法，那这里就需要帮大家澄清一点，千万别把公司拟人化，公司是由一个个岗位上的人组成的。
想得简单一点，没有动作就没有变化。
那么除了组织发展岗位以外，敏捷教练也可以作为组织的催化剂去促进企业去做变革，但不是主导。
问题三、企业文化的传承出现严重问题——企业文化里写的和真实不符，团队和个人不知道企业到底在做什么，影响团队士气以及强自我追求的人才流失。
一年半前其实我听到一个职业也挺新颖的，和大家分享一下——首席惊喜官(CXO)。不过市面上很多公司是请的明星担任这个职位，不过也有部分组织变革师担任这个岗位。
为什么要在这提到CXO呢，对于横向穿插的岗位而言，能够促进组织变化的，对于企业而言都是新的组织活力。横向组织的好处还可以挖掘团队潜能，这种未知感也是这个岗位的乐趣。成就别人，蜕变自我，也是教练的准则之一。
敏捷教练能不能当CXO呢？按照上面这个逻辑我想也是可以的。
二、帮助个人进步
这里的个人进步当然是指的被教练者的进步，敏捷教练需要去关注被教练者在谈话中的状态。
这里就不得不提到教练哲学中的五点：
1、人们是ok的。
2、人们是足智多谋的。
3、每一个行为（包括破坏行为）背后都有至少一个正向的意图。
4、人们会在当下尽可能做出最佳选择。
5、改变总是可能的，是不可避免的。
