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迭代开发经验分享

2020-01-02 来源：恒生实施项目管理伍健华

在SIT测试阶段缺陷数量大幅度的下降。项目质量在行方80多个系统中，长期排名前两名。

SIT阶段不再疲于缺陷修复，而付出大量的工作时间和经历，为后续工作赢得先机。提交SIT后,骨干成员以外的其他同事继续跟进SIT测试缺陷修复，内测继续配合SIT测试。缺陷修复后，版本管理员打版并由内测同事确认缺陷修复，才由版本管理员提交SIT。同时，项目经理着手准备下一个月度版本的开发计划，组织骨干成员进行需求分析和设计设计方案确定后，提前编码阶段就有了可能。

在各个项目阶段都争取主动，走在最前。多思考，做足准备，战无不克。

本人在加入公司之前，有4年的项目管理经验，并且参加并以比较高的成绩通过全国系统项目集成考试，获得项目经理证书。学习正规的项目管理理论知识，并结合过往的各种项目经历进行总结，加深对项目的理解，形成个人在项目管理和控制上的一点心得。做为项目经理，应该把项目当成自己的生意来经营。从客户角度为客户服务。过程中，需要有风险意识，保证质量，控制成本和进度等等。对项目过程的关键要素能了然于胸，对过程的认识做到剖丁解牛一般，重视和跟踪过程。

项目的敏捷依靠的是项目成员整体的高技能水平和凝聚力。为要取得成绩，先使得项目组上下的同心协力。提供成长的机会给项目成员，维护他们利益，形成一支有顽强战斗力的队伍。

总结

1. 分工明确：需求不断提出，需求分析时明确已确定谁负责开发，该改开对需求和设计会更关注

2. 人员复用：需求分析师和设计师，在定版后会参加开发直到提交SIT

3. 组内补位：不区分开发测试，相互补位。如测试人员参加各种评审；内测来不及时，开发人员会根据测试人员写好的测试案例测试，做好质量把关

4. 后备培养：轮岗CM 保证使得大家都能重视配管工作，同是也是培养

5. 重视分析和评审，提前过滤缺陷。开发过程，组队编程-骨干带新人，交互进行代码走查和评审。

（本文原标题：经一事长一智）

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