前言
Kent Beck，XP极限编程以及TDD测试驱动开发创始人，同Eric Gamma一起发明了JUnit，敏捷宣言17位起草人之首（姓名字母排序）。
厌倦了出名之后，生活如同放在显微镜下事无巨细都被放大，于是放羊了十余年（是真的养羊去了），11年重出江湖被请到Facebook，工作7年后离开，继续放羊的生活。
9月6号我司邀请Kent做了一场内部研讨以及主题演讲，有幸全程参与，获益良多，也有颠覆原先想法的，也有印证最近思路的，整理总结如下供学习和讨论。
NOTE：
以下内容部分来自当时Kent的语录，结合我个人的心得体会，所以以偏概全，理解有偏差兴许也是有的；
体会思想重于纠缠细节，大师也说Depends，我也不想去总结面面俱到的文章；
有些观点会有争议，比如说关于测试，关于代码评审，内部也有讨论，有人说太过理想化，但总体思路上我是认同的，梦想总还是要有的；
Kent的话是有上下文的，Facebook的实践也并非放之四海而皆准，要视不同的企业和团队，酌情进行采纳；
关于度量
度量的原因是缺乏彼此的互信
讨论软件研发效率的话题，本身就是一种缺乏互信，我们不是一个工厂，无法按件计量软件开发效率。
如何建立互信，最好的方式就是透明化，一起协作，以小的循环的方式来工作。
指标能够帮助学习和了解，但不要让指标变成目标。
指标不是拿来做相互的比较，指标是对自己的反馈。不同的业务，不同的团队，指标是不一样的。没有放之四海而皆准的度量指标。不要晾晒指标，或与绩效挂钩，你度量什么，你就得到什么。即使是像部署频率这样广泛应用的指标，一旦进行考核，也一定会变了味儿。
度量是设计和实现的参考，是为了自我改进，自己和自己比，只看趋势，不应该有绝对值的目标。拿两个团队的成熟度或框架度量指标相比没有任何意义。Facebook没有要求统一的Code Metrics要求。
关于代码评审
有Code Review 比没有Code Review好，但是没有Code Review比有Code Review好
很绕的一句话，需要仔细思量。代码评审会造成延迟，以及工作切换，但总比没有好，虽然效果有限。
更好的是通过协作的方式来保障质量，比如结对编程，此时，code review的作用就没有那么明显。
所以代码评审不是目的，质量才是。
也有人说，Code Review的重要性在于社会性意义，当你知道有人会检查你的代码时，你会更认真。
对此，我表示认同。但是需要注意，当知道有人会检查你的代码，可能产生两种心态，一种是更具责任心，一种是产生依赖心理。
测试人员于开发质量也是如此，知道有专职的测试时，自己少做一个测试，也总会有人在后面把关。
Facebook所有代码在公司内公开，由不同的人维护，每个人都有修改权限，可以push到不同的代码主干和分支上，并可以部署到生产环境。一个修改，几亿人会使用，成就感极大，压力感更大，由此转化成责任心。
开发人员全权负责，没有测试会帮你检查，没有其他人可以依赖，权力越大责任越大，最终的结果却很好。因为这种自由信任的氛围，因为鼓励尝试，鼓励失败的文化。
关于代码风格，工程师应该把精力投入到软件设计和实现这些重要的事情上，不应该过多的关注编程风格的事情，这些可以使用工具来帮助，这类的小错让机器来解决，让程序员来犯更大的错误。
关于规则
原则比规则重要
认为遵循规则就能够成功的，就像货物崇拜（关于货物崇拜，请搜索何勉和王明兰的文章）。
遵循规则背后，是什么心理？期望安全，但事实上是缺乏安全的心理；遵循规则最后失败了，可以推卸责任，可以向领导交代。
在安全的氛围下，人们才会彰显个性，会乐于暴露问题；缺乏安全的环境，人们会驱同，从众。我们要思考，要动脑筋。当我们都喜欢跟随规则时，组织的症状就已经比较严重了，因为这是大家怕担责。我们要质问组织为什么形成了跟着规则走，就更安全的文化。为什么不鼓励追求一个更大的目标。
目标一致胜于遵循规则
要了解背后的purpose，目的与目标，而不是盯着眼前的事情，遵从某种规则。
是为遵守规则而工作，还是为了实现目标而工作。从组织和文化看，当发现我们组织中所有人都跟着规则走，而不是朝着组织的目标去努力做得更好，就要认真考虑，这种文化到底是怎么形成的
Agile是什么？如果你能够高效的达成你的目标，你就是敏捷的，或者说，你不用在意自己是否是敏捷的，不必介意与纠缠敏捷的定义，黑猫白猫，抓住耗子就是好猫。遵循流动原则，小的，频繁的质量交付，is better。
关于测试
Facebook自动化测试很少，TDD做的不多，代码测试覆盖率不高。Kent刚加入的时候，开了一次TDD课程，边上的Excel高级使用指导，人员爆满，边上的拉丁舞课堂，人头攒动，而TDD的报名人数为0。
他很挫败，觉得这样做是有问题的，但随后逐渐接受，因为测试的目的是反馈发现缺陷，而发现缺陷的方式，不仅仅只有测试。
质量不是测试出来的，测试只是一种反馈机制。
认为测试可以保证质量的，只是自欺欺人。
开发，代码审查，构建，部署，测试，发布，上线，每一个环节都是反馈。既然这些质量反馈有效，为什么一定要测试才能保证质量？如果可以通过更经济有效的手段获取反馈，（某些）测试是可以省略的。
要重视测试，但又不能矫枉过正，不要过度迷信和依赖。
对测试进行分级，根据重要性，出错概率，出错成本、影响程度、恢复速度等，进行判断；多高的概率会犯错，出错的成本多高，恢复有多快，来决定测试，或者说验证和反馈，放在哪个环节，哪些原先固有的测试可以拿掉。
这与测试前移的理念有所出入，但我认为两者都合理，要辩证的来看。从经济的角度来综合判断：减少部分测试所节约的时间和金钱，由此可能引发的潜在风险以及后果，快速交付所获取的价值收益，快速获取反馈避免闭门造车而减少的投入成本。
缺失的测试，对于质量而言，也许会是一种债务，但如果和快速上线相比，价值大于风险，就可以做出经济的选择。
此外，上线前做的测试，如果是基于主观臆断，还不如上线后获得第一手的客户反馈来的真实可靠。
Feature flag, put code behind, don’t need test。通过功能开关，出错后关闭功能，降低影响，那么有些测试也许就变得不那么重要。
以上判决根据不同的系统和应用而不同，对于比如内核，保密这类的设计，测试还是很重要不可或缺的。
是否需要专职测试人员，与代码的反馈周期有关。
25年前，我们都说不要相信开发人员会做测试，但是现在开发人员要为自己的开发结果负责。
这里的关键在于反馈周期，编码好几个月，测试几个月，开发和测试分离是可以的，但编码10分钟，马上测试，怎么可能换人？切换与等待是有成本的，时效也是问题，开发交付测试，过了几周，测试结果反馈回来，开发已经不知道这个功能的上下文了。
不断缩短的反馈周期，要求开发对自己的代码质量负责。
从这点上来看，与测试前移的理念是不谋而合的，开发对质量负责，但同时又对测试的投入有一个平衡。
关于质量
代码质量最重要的特征是你能否基于它进行试验，试验的成本有多高，这是一个定性的问题，而不是定量的问题。
Good decision comes from experience, experience comes from bad decisions
经验来自于犯错，如何快速的从错误中获得反馈，并快速调整。
我们可以找有经验的人来，避免犯错，但这种人很少；我们也可以找没有经验的人，通过鼓励他们在工作中不断尝试，不断犯错，缩短反馈周期，降低犯错的成本，来增长经验，避免犯更大的错误。
第二种方式更经济适用，遵从成长型思维。有经验却无法成长的人，知识结构用不了几年就过时了。创造并鼓励实验和学习，对于企业来说更持久收益。
成功也好，失败也好，都是经验积累的过程，没有人天生就是成功者。
我们要用没有经验的工程师来开发出好的软件，那没有答案；如果说我们要把没有经验的工程师变得有经验，那么有很多好的答案；如果说，没有经验的工程师，又没有时间学习，那谁也没有办法。
软件的本质是变更，我们的软件设计如何为了更容易的适应未来的变化，因此，我们就要想办法通过降低每次变更修改的模块，修改的文件数量，来降低变更的风险和成本，终极办法还是解耦。
应该培养工程师对代码坏味道保持敏锐嗅觉的能力，让他们能够发现问题代码，然后要教会工程师掌握代码重构的能力，持续对坏味道代码进行重构。
关于TDD
当遇到TDD的问题，从来都不是TDD的问题
是设计的问题，是测试的目标太大。
TDD是工程师治愈焦虑的一种方式，分解问题，试验并获得反馈的一种方式。
测试是一个学习的方式和过程，反馈的一种机制；TDD是一个非常漂亮的短循环， TDD也是一种教育的方式；
TDD可以帮助新人快速通过试错取得成长，是一个开发人员积累经验的过程，当获得经验后，TDD要不要强制做其实并不重要，视每个人的风格以及习惯而定。
测试的组成包括，准备，执行，评估；如果准备的时间太长，则测试失去了意义，这样的情况不适用于TDD，就像数据库测试，需要前期花费大量时间准备数据；如果评估的时间过长，同样也有问题，UI测试就是这样，需要不断重新评估测试用例是否依然有效，因为界面经常变化；
关于互信
Facebook是怎么建立互信文化的？
核心是你想让工程师工作变得简单，还是想让管理者的工作变得简单
管理简单很容易，下命令就行了，但事实上不奏效。让工程师工作变得简单，就要管理更深入，更透明。
自上而下强压工作量，毫无意义，这是缺乏互信的体现。核心是要建立互信机制，建立互信的机制唯一方式，是管理者要深入团队，一起协作，透明、小步快跑、快速反馈。
从来都是信任的问题，而不是项目管理的问题
这是一个信任问题，不可能通过项目管理的手段来解决一个信任问题。
TIME SCOPE COST QUALITY，你只能承诺其中的三个，不可能全部承诺；
COST增加，可以加人，也可以降低质量，通常最终都不会奏效，而最终还是要从范围上做文章，控制SCOPE或者增加时间是有效的；
所以一开始就按阶段交付，及时获取客户反馈并沟通调整范围和计划；
锁定所有的内容，只能最后向客户跪拜道歉，就像Kent现场的表演。
