超越SAFE，创新需要EDGE
2019-12-17
来源：ThoughtWorks洞见 肖然
义成三层结构图，而是让整个组织具备在混沌环境下的运作能力，学会去感知环境时代的变化，然后快速做出反馈。这就是自组织的核心实质，也是为什么每个现代管理框架都要提”去中心化”的原因。正确的决策（决定创新的命运）可能发生在任何一个层级。
问题二：缺乏授权
现在,企业的管理者们并不缺乏主动授权的意识，但缺乏如何有效授权的方法。很多管理者的困惑在于授出的“权”最后还是回到了自己手上，所有的决策还是由几个人拍板，授权带来的只是效率的牺牲。
问题的症结在授权的方式上，很多管理者觉得给了“权”就要把“责”一并转嫁了，天下没有免费的午餐，所以如果授权张三可以决策产品是否发布，那么发布上线出了问题就要张三述职。这样看似公平的权责明确其实在“被授权者”看来更多是责任的转嫁，抵触心理可想而知。同时这样的授权方式下其实又创造了一个新的“中心”，根本没有促进自组织的形成。
举个典型的例子，很多团队的站会被我戏谑为“小组长汇报会”，所有人都向着小组长发言，甚至发言顺序都是小组长点名。每遇到这样的情况我都会首先“禁言”小组长，然后站会就混乱了，大家着急了，有意思的是也只有这个时候大家才开始思考共同的纪律应该是什么了！
这就是自组织的发生，即使在这么小的集体活动中也能体现出来。所以授权就是要让团队能够自发去找到决策机制，信任团队的协作，容忍站在外部看内部的混沌。
问题三：目标割裂
像平衡积分卡这样的机制,在企业战略实施过程中应该已经是标准套件了，看似科学的分层分解机制从企业战略一直分解到执行层面的战术，很多企业的战略地图挂起来真的能让人欢心鼓舞好一阵子。但大部分企业实际的情况就是分解清楚了，图画漂亮了，仅此而已。
各级管理者抱怨下级执行层面不给力，年初的战略只有年底绩效考评的时候才会拿出来对标，当然往往都还是能“对上”。就这样年复一年消磨，直到颠覆者出现了，企业在抱怨声中衰落甚至解体。
战略目标分解有错吗？答案是没错，但错在分解的方式上！企业的战略目标被一次性分解到了各个部门各个团队，假设这些部门和团队都是努力负责、能力强的，都能达成自己的小目标，那为什么企业的战略目标往往成了空中楼阁呢？
这里大家忘记了不确定性，在我们制定战略的时候是无法排除接下来执行过程中的不确定性的，而这些不确定性意味着我们需要在执行的过程中不停调整，上面的分解方式显然是不支持这样的调整的，各个部门和团队领到了各自的小目标，越努力可能离企业真正希望获得的收益就越远，这里缺乏的就是响应变化的机制。
那么怎么才能建立响应变化的机制呢？答案其实很简单，抗击不确定性的法宝就是建立短周期的反馈闭环，要短周期就要求目标“小而精”。所以分解的方式不是按照企业现有的组织架构去“解码”，而是应该定义出战略目标下的MVP。
针对上面三大问题，ThoughtWorks抽象了一个决策系统（见下图）。这个系统首先是一个闭环，能够持续提供反馈并修正方向。在此基础上建立起来对愿景（Vison）和目标（Goal）的分解机制，并充分认识到每个机会点（Bet）的不确定性，通过尽量小的尝试（Thin Slice）来不断调整投资组合，保证对外界变化的快速响应。
EDGE决策系统
精益的生态圈（Lean Ecosystem）
“大型企业如何进行
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