我清楚对于我们这个领域最重要的是什么，但我怎么知道对于其他业务领域来说什么最重要呢?”他说这句话的时候就站在另一个业务领导的旁边，而我只是笑了笑，环视了一下整个房间，这位业务领导笑了笑接过去说“哈哈，我可以告诉他们”。哦耶!
他们真正地参与了讨论，讨论了他们认为我们应在接下来的三个月里完成多少，之后达成了结论：下一批26个史诗故事。
同时，我完成了计算。我算出前三个月我们安排的史诗故事评估有228个点(用T恤尺寸交流评估的)，也就是我们所谓的项目点。但我们只完成了125个(97个计划内的，外加28个计划外的)。
使用同一算法，我算出他们在接下来几个月的目标大约是606个项目点!
我们收起雄心壮志泼了点冷水，做了调整，准备下次大房间计划会。
通过项目点测量项目进度
只通过汇总所有明细进度报告来测量项目进度往往很消费时间，这个方式与之不同，通过对史诗故事级的粗略估计你可以快速、轻松地了解全貌，并进行计算。
第二次大房间计划会(十月份)
金秋十月，大家再次欢聚一堂。我们看到比上一次多了一些人。网上银行团队带了一些同事过来。几个业务领导也都露了面。显然，大家都对它有所耳闻了，也想参与进来。
我们先从看看前三个月完成了什么开始着手，使用的就是总体规划的概览。然后，我们展示总体规划的结论，它仍有些乐观，但没606个项目点那么夸张了。
然后团队聚集到史诗故事概览板周围，这次我们请他们思考各自在这些史诗故事中扮演的角色，即使是小角色。接下来我们把每个人放在一张小的彩色便利贴上，表示他们的团队在这些史诗故事中。
在大约一小时之后，我们大体了解哪些团队主要推动哪些史诗故事了，以及其他哪些团队还与每个史诗故事相关。
这个效果令我们非常诧异。有那么多人站在白板前，在这两天里来来往往，一般大家来自不同的团队，讨论对彼此有怎样的需要，对彼此能提供怎样的帮助。
通过可视化团队与史诗故事之间的关系来增加跨团队间的协作，各种史诗故事牵扯到的不只是一只团队，在大房间计划会期间和之后将其呈现出来，以增加跨团队间的协作。
接下来发生了一件事，几乎在没有任何指导的情况下，团队自发开始拆分和评估了。我发现Sally和Pia几乎什么也没做，当然，也包括我。
我非常地开心，不告诉大家做什么，而是让他们按自己的理解做出自己的决定，以及互相动员和邀请参与首次大房间计划会，这就是现在明显收到的回报。新的工作方式已经内化到了团队和大家心中。我们即将实现持久的改变!
在这些团队致力于他们的计划和之间的协作时，Sally有时间去改进项目板了，从而为团队交付特性做好准备。她买了一些漂亮的胶带，规划了一下这块板，包括为每支团队每个迭代特定数量和尺寸的便利贴分配空间。同时，她考虑了第一块项目板上有很多的信息，很难了解大概的信息。所以，她决定请团队为他们的特性取个简称，只把名称写在粘在项目板上的便利贴上。
最终，一块结构更好的项目板诞生了，它只有少量的细节，能更好地说明大概情况，是个更好的每周Scrum-of-Scrums的工具，所有scrum masters、项目联络人和其他干系人聚在它旁边，了解实际进度并去比较与计划的偏差。
我很好奇他们怎么看花上大房间计划上的时间，所以我问了几个人起初抱怀疑态度的人。看看他们是怎么说的：
大家是怎样参与大房间计划会的?
太令人兴奋了。许多干系人
