规模化敏捷发展三部曲：敏捷领导力、运转敏捷和整体敏捷
2022-10-12
来源：哈佛商业评论
多数公司领导如今对敏捷创新团队都有所了解。敏捷创新团队规模较小、具有创业性质，和客户关系密切，能快速应对多变的商业环境。
若应用得当，敏捷团队相较于传统部门，具备以下优势：生产率更高、士气更高、产品交付速度更快、质量更好、风险降低。
所以，了解或体验过敏捷团队的领导，自然会有许多感兴趣的问题。比如说，公司能不能在内部实现数十个甚至成百上千个敏捷团队？业务各个细分市场能否都按敏捷方式运营？整个组织敏捷化，是否和单个团队敏捷化效果一样好？
目前的市场环境动荡，在位企业不断遭到初创公司等竞争对手的挑战，保卫战如火如荼，如果能增强自身适应性，变得更加机动灵活，这对企业来说极具吸引力。但愿景虽好，成真不易。企业往往难以辨别哪些部门可以重组为跨学科的敏捷团队，哪些不能。另一种常见情况是：企业准备启动数百个全新的敏捷团队，在落地时却受到低效的官僚体系掣肘。
我们研究了数百家企业的敏捷规模化，有些小公司运用敏捷法运营整个公司；还有一些大企业在创立之初就具备敏捷基因，在发展中不断强化，例如Spotify和Netflix；另外还有类似亚马逊和USAA(美国联合服务汽车协会)这种，从传统层级结构向敏捷化过渡的公司。一些企业取得成功，另一些则失败了。例如，一家著名工业公司过去5年一直在效仿精益创业的创新方式，但至今都未能实现维权投资者和董事会期待的财务结果，几位高管不得不在最近引咎辞职。
我们的研究表明，能够有效完成敏捷规模化的公司受益匪浅。但领导者务必要脚踏实地。要注意没必要将所有部门都敏捷化，敏捷方法也不是放之四海而皆准。公司一旦启动了数十个或数百个敏捷团队，不能对其余部门置之不理。如果重组的敏捷团队得不到运营部门和其他创新团队的配合，又不断被官僚主义掣肘，机构内部的摩擦引发的星星之火，会拖垮整个组织，导致不良后果。公司要进行改革，确保敏捷团队能获得其他部门的支持。
知行合一的领导力
如果你还不太了解敏捷，先作一简单介绍。敏捷团队最适用于创新，即用于改良产品、服务、流程或业务模式的盈利性的创造力应用。敏捷团队规模较小且跨学科，而创新团队常常会遇到复杂的大型问题，要将其拆解成不同模块，通过快速试制原型和紧密的反馈回路，找到每个模块的解决方案，然后把所有方案整合为有机整体。这样的团队更看重随机应变而非墨守成规，对结果（增长、盈利能力和客户忠诚度等）而非产出（代码数量或新品数量）高度负责。
公司遇到的问题如果很复杂、没有清晰的解决方案，项目要求可能随时变化，和终端用户能紧密合作，创造力团队比指挥-控制团队表现更好，就具备了使用敏捷团队的条件。而设备维护、采购和财务等日常运营部门则不太适合采用敏捷法。最初使用敏捷法的是公司的IT部门，现在则被广泛应用于软件开发。产品研发、营销甚至人力资源部门也逐步加入。（见《哈佛商业评论》2016年5月刊文章《拥抱敏捷》及2018年3月刊文章《HR迈向敏捷》）
敏捷团队的管理方式有别于层级体系，多采用自治：高管会告诉团队成员创新方向，但不对具体方法发表意见。团队从内到外都和顾客紧密联系。理想情况下，创新的责任就落在了和客户最紧密的人肩上，减少了中间层对流程的控制，提高了工作速度，更好地激励了团队。这也让高管能集中精力完成本职工作：树立并传达长期愿景，制定战略优先级，构建实现这些目标所需的机构能力。
领导者如果没有理解敏捷方法就仓促使用，可能以为它和其他变革的推行方式一样——通过上情下达的规划和指令。但如果他们能使用敏捷方法，则有更好效果。具体做法是，将各个部门当成和顾客一样有不同需求的群组，随着敏捷化的发展，需求也不断变化。管理层列出工作优先事项，为提高顾客体验，成功完成任务，将不同机遇排序。领导者不把任务委派给下属，而是亲自解决问题、扫清障碍。敏捷领导力团队和其他敏捷团队一样，由“项目负责人”（initiativeowner）负责整体结果，流程促进员则负责指导成员、确保参与度。
博世（Bosch）公司案例
全球领先的技术服务供应商博世（Bosch）公司就采用了这种方法。博世拥有
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