规模化敏捷发展三部曲：敏捷领导力、运转敏捷和整体敏捷
2022-10-12
来源：哈佛商业评论
40多万名员工，分公司遍布60多个国家。领导者发现，在快速变化的全球化市场环境下，自上而下的传统管理方式已然失效，于是博世成为较早采用敏捷方法的公司。然而，不同业务需要不同方式，博世最初尝试的是“双机构”模式，也就是由敏捷团队运营炙手可热的新业务，传统部门则维持原状——也因此未能实现整体变革。
2015年，由CEO福尔克马尔·登纳（Volkmar Denner）领导的管理委员会成员决定，在全公司推行敏捷化。委员会充当指导委员会，任命软件工程师、敏捷专家菲利克斯·希罗尼米（Felix Hieronymi）领导变革。
起初，希罗尼米准备按博世大多数项目的管理方式，来管理这一项目：设立目标，预计完工日期，定期向董事会汇报进展。但这一方法似乎偏离了敏捷原则，公司上下怀疑它将沦为另一个中央控制的项目。因此，团队转变了方向。
“指导委员会变成了工作委员会，”希罗尼米告诉我们，“大家讨论时热烈了很多。”团队重新梳理了公司的积压优先事项，并按照等级排序，重点扫除敏捷化障碍，拓展敏捷化范围。委员会全体成员和各部门领导对接，“按公司最初战略，该计划为期一年，现在不设截止日期，持续进行。”希罗尼米说，“管理委员会进一步拆分为敏捷小组，试验各种方式——有些和‘产品负责人’及‘敏捷专家’合作，解决难题，研究基础性问题。其中一个小组草拟了2016年发布的十个新领导力原则。成员亲身体验了工作速度和效率提升的成果，获得了理论学习无法带来的感受。”
如今，博世公司既有敏捷团队，也有传统部门，但几乎所有领域都使用敏捷价值观，合作更见成效，面对快速变迁的市场，反应更及时。
博世等领先的敏捷企业在愿景上志存高远，但在奉行敏捷原则方面，领导层并未事先规划好细节。领导层意识到，自己并不知道企业究竟需要多少敏捷团队，如何把握转型节奏，怎样在不陷入混乱的情况下，解决官僚制度带来的问题。
典型做法是，领导者先启动一批敏捷团队，收集这些团队创造的价值数据和所遇障碍，决定是否继续变革，以及变革的时间和方式。他们可以通过比较敏捷团队所带来的价值（财务结果、客户结果、雇员表现）和公司投入成本（资本投入和组织挑战）之比。
若收益大于成本，公司继续敏捷化——部署新团队、扫清组织障碍、重复这个周期。若收益小于成本，公司就暂缓计划、监测市场环境、尝试提高现有敏捷团队的价值（例如改变工作优先事项或升级原型设计能力），并降低变革成本（宣传敏捷带来的收益或聘请经验丰富的敏捷专家）。
领导团队通常会使用两种必要工具启动这个“测试-学习”循环：对潜在团队的分类和工作优先事项的排序。我们先来看看如何使用这两种工具。然后再探讨如果要完成大规模、长时间的敏捷项目，还需要什么。
团队分类
敏捷团队会把未完成的积压工作整理出来。成功完成规模化敏捷的企业也会做类似的事，将所有机遇进行分类。
他们可能会按敏捷的模块化方法，将其分成三个类别：客户体验团队、业务流程团队和技术系统团队，然后再整合。
第一个类别包括所有影响外部及内部顾客决策、行为和满意度的关键因素，通常分为十几种关键体验（例如，零售业顾客的关键体验之一是购买产品及支付），接着再分为更具体的十几种体验，（顾客选择付款方式、或使用优惠券、用积分兑换、完成结账并拿到小票）。
第二种类别研究体验间的关系和关键业务流程（例如提高结账速度，减少排队时间），目标是厘清责任并增加流程团队和客户体验团队间的协作。
第三类聚焦于技术系统升级（例如更优化的手机结账应用程序），借此提高对顾客体验团队的支持。
如果对价值100亿美元的公司做这种分类，大概能得到350-1000多个潜在团队。数字看上去吓人，高管们往往不愿面对这样量级的变革（“要不我们先试两三个，再看看情况？”）。但分类的价值是，有助于企业探索变革未来，并将过程拆分为具体步骤，任何时间都能暂停、变换方向或停止转型。同时，它也能帮助领导们看清障碍。
比如，一旦我们确定要转型的团队和人员类型，领导
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