规模化敏捷发展三部曲：敏捷领导力、运转敏捷和整体敏捷
2022-10-12
来源：哈佛商业评论
就必须回答以下问题：公司有没有这类人才？如果有，他们在哪儿？分类会让你看清人才缺口，并了解到该如何通过招聘或重新培训填补缺口。领导者还能看到，每个潜在团队能为改善顾客体验做出哪些贡献。
USAA目前有500多个敏捷团队，计划在2018年再增加100多个。该公司的分类情况对所有员工公开。COO卡尔·利伯特（CarlLiebert）告诉我们，“如果做不好分类，公司会人浮于事，事倍功半。”“如果我在全体员工面前提问，‘谁负责会员更改地址体验？’我希望负责的相关团队能清晰自信地作答。（希望）无论是会员服务热线，用笔记本登录网站或者手机app（都有相应的负责人）。大家不互相推诿，不会听到‘这事儿很复杂……’这样的解释。”
USAA通过分类，把敏捷团队的工作内容，和业务部门及产品线负责人联系在一起。这样做是为了确保对公司损益表负责的高管明白，团队跨部门协作会给他们带来什么影响。企业中某些高管的角色相当于业务部门总经理，对该业务负全责。但他们工作的很大一部分，需要顾客导向的跨部门团队为其完成。此外，还要依赖各类体验负责人所获得的技术和数字资源。
之所以进行分类，目的是确保业务负责人拥有完成业务目标所需的端到端资源，让他们能够将合适的人安排在恰当的位置，避免发生混乱。在官僚体系和顾客行为错配时，这种联系尤为重要。比如说，很多企业线上和线下业务的运营构架和损益情况是分离的，但顾客却想要无缝整合的全渠道体验。在这种情况下，企业如果分类清晰，能组建起恰当的跨部门团队，就有可能实现这样的对接。
转型次序
完成分类后，领导团队下一步就可以安排工作优先级和项目次序。领导者必须要考虑多种标准，包括战略地位、预算限制、人员能否到位、投资回报率、延误成本、风险级别以及团队间的相关性。最重要也是最容易被忽视的有两个，一个是顾客和员工的痛点，另一个是组织的能力和存在的障碍。它们决定了转型节奏，以及机构能同时管理的团队数量之间的平衡点。
一些企业形势严峻，急需彻底变革、调整战略，因此在转型时，对某些部门采取了大爆炸式、全面出击的方式。
例如2015年，荷兰ING银行集团预计，消费者对金融解决方案的需求将大幅增加，数字化对手（“金融科技”）的竞争威胁日益加剧。管理团队决定激进地完成变革。公司将最具创新性的部门，例如IT研发、产品管理、渠道管理和营销部门的构架推倒重建，基本上撤销了所有职位，重新设计了拥有2500个职位的敏捷“小分队”，让近3500名员工去申请。成功入选的员工中，约40%需要重新学习工作内容，几乎所有人都要从根本上改变思维方式。（见《哈佛商业评论》2018年3月刊的《ING的敏捷团队实验》一文）
但大爆炸式的转型相当困难。领导层需要全心投入，企业需具备接纳型文化，并储备有经验丰富的敏捷专家，足够支持数百个团队，同时不破坏其他能力；企业有高度规范的操作手册，便于整体步调一致；还需要对风险有较强容忍度，准备好应急计划，以防出现意外故障。ING在敏捷化过程中，一直在不断处理各种层出不穷的小问题。
缺乏这类资源的企业，最好按测序步骤逐步敏捷化，面对机遇，每个部门在实践时要量力而行。以3M公司为例，在敏捷项目启动之初，该公司卫生信息系统的先进技术小组，每个月或每两个月组建8-10个团队。两年后，90多个团队正常运行。而3M公司研究系统实验室稍后也加入转型，但每三个月只组建20个团队。
不同节奏或终端的结果都会很快显现，但财务表现则要等待一段时间。亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）认为，多数计划都需要5-7年时间才能看到红利。但如果在消费者行为和团队问题解决方面，出现积极的变化，那就意味着变革走在正确的道路上。 “敏捷方法提高了我们的产品交付速度，测试版应用的发布比原计划提前了6个月。” 3M公司卫生信息系统的高级项目经理塔米·斯百若（Tammy Sparrow）告诉我们。
和敏捷团队一样，部门领导可以决定转型顺序，应当率先选择有潜力创造最大价值和最多学习信息的项目。
软件公司SAP在十年前就开始了转型，是最早完成敏捷规模化的公司之一。SAP
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