规模化敏捷发展三部曲：敏捷领导力、运转敏捷和整体敏捷
2022-10-12
来源：哈佛商业评论
，就要逐步在机构中渗透敏捷价值观和原则，不转型的部门也要参与。这也是为什么博世领导层决定创建新领导力原则，并在全公司实施：他们希望每位员工都能意识到变革正在发生，敏捷将成为企业文化的核心。
2运营架构
在全公司推行敏捷，需要模块化和无缝整合工作流。例如，亚马逊公司每日能部署上千个软件，因为其IT构架的设计就是为了帮助开发人员在不损害公司复杂系统的情况下，快速、高频地发布内容。但在很多大型公司，无论开发人员编程速度多快，每日或每周部署的软件数量也有限，这是由其架构决定的。
丰田公司首创了应用在产品研发的模块法，特斯拉公司在此基础上精心设计了汽车不同组件间的接口，以便各模块独立创新。因此，保险杠团队可以随意改动，只要和其他部件的接口保持稳定即可。为了实时回应顾客反馈，特斯拉还抛弃了传统的年度发布周期。CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）表示，为了改进Model S的制造和性能，公司每周会完成约20项工程改动。改动包括新电池组、更新版本的安全及自动驾驶硬件、自动调节方向盘及座椅让驾驶员进出更方便的软件等。
在大多数先进的敏捷企业中，创新产品和流程架构为了进一步敏捷化，需要扫除组织中最棘手的障碍。美国拳头公司研发出广为人知的多人在线竞技类游戏《英雄联盟》，该公司重新设计了敏捷团队和传统支持-控制部门（包括设备部门、财务部门和人力资源部门）之间的关系。
该计划的产品负责人布兰东·熊（Brandon Hsiung）说，过程包括两个关键步骤：
第一，转变这些部门对顾客的定义。“它们的顾客并非部门经理，也不是CEO和董事会，”他解释说，“他们的顾客是服务的研发团队，而这些团队最终服务的是我们的用户。”公司设立了净推荐调查，搜集反馈，调查这些顾客是否会向他人推荐某些部门，并清楚表明，如果顾客不满意，以后可能外包这部分工作。“我们都不想走到那一步，但公司必须确保所有部门都拥有在自由市场竞争的顶级能力。”熊说。
第二，拳头公司还改造了公司职能部门和敏捷团队的互动方式。职能部门的一些员工被安插在敏捷团队中，或者分出一部分人员专门处理敏捷团队的要求。还有一些部门，在和敏捷团队沟通并划清界限后，基本上很少有正式交集。熊说，“没有相关性的部门，例如不动产和培训及研发部可能会公布自己的工作方式、指导原则及规则，然后申明‘这是我们的方针，只要你不违反，随便做什么都行，只要为用户好，都可以尝试’。”
成功实现敏捷规模化的企业，支持部门的组织结构图和日常运营和过去没有太大变化，可能管理层级减少了，管理幅度扩大了，因为主管懂得信任和赋权手下。更大的变化是职能部门的工作方式。职能部门的工作优先项往往和企业战略更加一致。如果一家公司的主要任务是提高顾客的移动体验，这件事就不可能排在财务经费表或人力资源招聘方案的第15项。法务等部门可能需要缓衡容量，应对来自高优先级敏捷团队的紧急要求。
假以时日，传统层级结构的日常运营部门，也很可能发展出更敏捷的思维方式。财务部门当然还是负责管理预算，但它们不需要总是质疑敏捷项目负责人的决定。“我们的CFO一直在下放权力给敏捷团队，”拳头公司研发管理负责人艾哈麦德·西德基（Ahmed Sidky）说，“他会说，‘我的工作不是管理整个公司的财务，这是你作为团队领导的工作。我只是你的顾问。’在日常工作中，财务部门的合伙人会加入具体团队。他们并不掌控每个团队的计划，更像是财务导师，提出尖锐问题，提供深度的专业知识。最终做决定的是团队领导者，站在拳头公司所有用户的角度，为他们做出最好选择。”
一些企业和个人也许很难接受这种放权，实践难度也太大。减少控制总是令人不安，直到你尝试并发现大家的情绪有所改善，成功率也高了三倍。贝恩近期调研了近1300名全球高管，这一说法获得了最多人的赞成。 “今天的商业领袖必须学会信任和赋权，而不是管理和控制员工。”（只有5%不同意）
3招贤纳士，激励人才
成功敏捷化的企业需要招贤纳士的系统，并激励人才不断推动团队进步。如果你不善待明星
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