规模化敏捷发展三部曲：敏捷领导力、运转敏捷和整体敏捷
2022-10-12
来源：哈佛商业评论
员工，他们会忽然被性感的初创企业挖走。还需要释放出更多普通员工被浪费的潜力，构建共同为结果负责的敬业心和信任感。如果不改变HR流程，无法做到这些。例如，在选择人才时，企业不应只看重专业能力。现在公司需要既有专业能力，又热爱协同工作的人。在评估员工时，企业也不能只审查他/她是否完成个人目标，而要审查员工在敏捷团队中的表现，并参考同事评价。
年度绩效评估一般变为由系统几周或几个月提供一次反馈和指导。培训和指导项目，有利于员工获得定制化的跨职能技能发展。在自治团队和简化的层级结构中，头衔变得不那么重要了，相对也会比较稳定。职业通道要体现出产品负责人，即制定愿景并对敏捷团队结果负责的人，可以如何获得个人发展、拓展影响力并提高薪资待遇。
企业可能还需要修改薪酬体系，奖励团队而非个人成就。企业要及时奖励和认可员工的贡献。从倡导敏捷价值观角度讲，公开认可比私下给予现金奖励更好，因为这样可以激励获奖者继续进步，同时鼓励其他人向他学习。领导者奖励最佳员工的方式包括，给予他们最关键的机遇，最先进的工具和最大程度的自由度，并为他们联系行业内最具才华的导师。
4年度规划和预算周期
官僚制度的企业，往往将年度战略会议和预算计划作为统一各部门，确保上下一心、实现延展性目标的强大武器。但敏捷团队的运行规则有所不同，它们认为顾客的需求不断变化，突破性洞见随时可能发生。在敏捷团队眼中，年度周期会限制创新及适应性：低效项目在耗尽预算前一直在浪费资源，而关键的创新则要等到下个预算周期才能申请资金。
如果企业有很多敏捷团队，募资流程也有所不同。出资人知道，大约三分之二的成功创新，初始概念会在研发中发生重大变化。他们希望团队能随时调整取舍，不必等到下个年度周期。融资过程因此演变为类似风投资本家的募资方式。风投往往将募资的抉择视为进一步开发的认购机会。目标并非立刻打造一个大规模企业，而是为最终的解决方案找到一个关键组件。表面上，这会失败很多次，但却加速了学习过程，也降低了成本。这种方法在敏捷企业运行良好，极大改善了创新速度和效率。
成功敏捷化的企业会发现自身业务中的重大机遇。敏捷规模化改变了企业运营内容的比例，相比日常运营，企业花更多精力在创新上。公司对变化的环境和战略优先级有了更清晰的认识，同时也能找到应变方案，避免了在传统官僚机构中频繁爆发的危机。即使遭遇颠覆式创新，企业也不会被颠覆得太严重，更像是正常的业务调试。
即使企业很多日常运营活动保持不变，敏捷规模化还能将敏捷价值观和原则引入这些支持部门。这将提高公司开销巨大的某些部门的效率和生产率，也能改善运营架构和组织模式，增强敏捷团队和日常业务间的协作。企业变革速度更快，对消费者需求的反应速度也更快。最后，公司能够交付可量化的改进，不只包括财务结果，还有更高的顾客忠诚度和员工敬业度。
敏捷的“测试-学习”方法往往被描述为渐进和迭代的，但渐进式开发并不等同于渐进式思考。
SpaceX的目标是利用敏捷创新，在2024年将人类送往火星，并在火星上建立能够自给自足的殖民地。如何做到呢？公司员工并不完全清楚，至少目前还不清楚。但他们相信未来有可能实现，心中也有了计划。他们计划像利用飞机那样重复利用火箭，极大提高目前技术的可靠性，降低成本。改进推进系统，发射至少运载100人的火箭，想办法在太空中完成燃料补给。其中的某些步骤需要将现有技术推向极致，然后等待新的合作伙伴及新技术的出现。
这就是现实版的敏捷法：雄心勃勃，步履不停。即使常常在黑暗中摸索，我们也总能通过敏捷找到前进的方向。
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