看板Kanban管理︱如何用系统思考方法导入看板

服务级别并不只存在于服务行业。对于一个直接给客户提供服务或交付产品的团队而言，他们收到了客户的需求，给客户提供相应的服务，或者解决方案；对于不直接给客户提供服务或产品的团队，比如平台团队，他们收到上游团队对他们的需求后，给上游团队提供相应的解决方案，这也是一种服务。由于服务无处不在，服务级别在任何领域、任何项目中普遍存在。
 
我给上百家企业建过看板，目前没有碰到过团队的工作项无法归类其服务级别的情况，只是大家平时没有这个概念。比如，对于Bug, 一般的团队都依据严重程度来区分优先级，越严重的bug优先级越高，越轻的bug优先级越低，甚至可以忽略不解。
 
不同的客户满意度，提供给客户不同程度的价值，而又需要耗费不同的经济成本。为经济舱乘客提供头等舱的服务，虽然客户满意度更高，给客户的价值更大，但是经济成本也会提升；对不同的服务进行分类，帮助团队以相应的经济成本提供了合适的客户满意度。在实际工作中，服务级别的分析可以帮助团队从价值、风险和经济成本的视角来区分产品、以及工作项的优先级，降低风险，提升业务的敏捷性。
 
第5步：设计看板系统
设计完整的看板系统包括以下要素：
1.  定义过程控制的起始点和终止点
2.  分析工作项类型
3.  针对不同服务级别制定相应的处理策略
4.  绘制工作流程
5.  设置WIP 限制
6.  设置就绪队列填充节奏和交付节奏
7.  可视化，包括看板的列、泳道、工作项的可视化，以及缺陷、阻塞等情况
8.  设计反馈环
9.  设计度量机制
 
第6步：实施看板方法，实验性演进
看板方法不是一个固定的框架。
 
在第1-5步之后，团队已经对当前的痛点分析清楚，并将现在的工作流程高度透明地可视化出来，随着看板系统的运作，通过反馈环以及度量机制暴露的问题，团队优化工作流程。而流程改变后的效果会通过看板系统得到反馈。因此，看板方法的导入不是终点，而是起点。在改进的道路上是没有终点的。
 
如下图所示，每步改进后，团队通过看板、度量机制评估与目标的适应性(Fitness For Purpose)。如果有效果，则继续前进；如果效果不理想，则可以回退一小步，返回改进前的状态，或者重新设计改进方法。未来的工作流程是依据团队的需要涌现产生，而不是一开始就设想什么样的目标流程是最好的，然后定义、执行。