规模化敏捷变革八步法之三：授权赋能，自下向上发动
2022-12-11
来源：翰德恩业务敏捷
是开展辅导的好时机；
此外，敏捷转型委员会的例行会议上对整个管理层的每个职能经理都是开展一对多辅导的好机会。
技术实践的辅导，要深入团队的每日开发和测试工作，与团队坐在一起工作，这样便于开展辅导。
针对关键角色，比如Scrum Master、产品负责人、职能经理，可以采取大量的一对一的方式，针对每个人的实际情况开展辅导。
培训和辅导的过程不止是传递知识和经验，同时还是消除阻碍的过程。很多阻碍都是由于人们对敏捷的不了解，由于无知产生了恐惧和抵触。
敢于解除与敏捷转型相左的流程桎梏
在敏捷转型的道路上，如何对待与敏捷相左的现有流程呢？这需要管理层具备大格局，为了实现更大的愿景，敢于改变现有体制中与敏捷转型相违背的流程，哪怕承担风险和可能面对的抵触、指责。
案例：
某企业启动敏捷转型的试点后，很快团队暴露了一个问题，提交给敏捷转型委员会决议：按照公司原有的流程，每个工程师需要在每天下班前给部门经理和组长发日报，总结今天做了什么，工作有什么进展和问题；此外，每个团队的组长在每天下班前需要将每个工程师的日报汇总成一个团队日报，发给整个项目群(Program)的经理。
团队发现，自从试点敏捷后一切信息和状态都在看板透明呈现上，不再需要让大家做日报。如果哪位领导感兴趣，完全可以通过看板看到一切信息。
敏捷转型委员会就这个议题开展了讨论，一些部门经理仍旧习惯于在座位上收取邮件报告；项目群(Program)经理也认为，发日报的习惯自古就有，不能因为做敏捷就取消了。试点团队的Scrum Master反馈，由于开展敏捷后，他不再需要工程师发日报就可以清楚地知道每个人工作的状态，因为团队有每日站会的实践。现在还让大家发日报，让大家非常反感。日报和站会，只能保留之一。
激烈讨论后，敏捷转型委员会决定，站会是高效的团队协作工具，在开展站会实践的团队里，日报成为一个不增值的工作，于是，自此取消了工程师做日报的负担。
在管理者的眼里，日报不是件大事，每天只耗费工程师10分钟的时间。但是在工程师的眼里，每天重复地花10分钟做一件浪费的工作是一件沮丧的事情。如果敏捷转型委员会不采取措施改变原有的工作方式，那么团队会认为敏捷加重了负担，在做原有的那些日报、周报等的基础上，又增加了一些新的管理会议，每天还得移动看板上的用户故事和任务卡片。
这里举的例子是个小例子。在实际中，有很多与企业现有流程冲突的更严重的情况发生。需要注意的是，不是在
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