兴趣是成功的关键——专访广联达公司敏捷教练周金根

【IT168评论】敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，在如今的软件开发中，大家也开始更加的重视实施敏捷方法。但目前，特别是国内的团队，在实施敏捷开发过程中仍有不少问题，如何让团队接受敏捷?如何做好转型期的相关工作?对此，IT168近日专访了敏捷个人创立者和推广者、个人成长教练周金根老师，来谈一谈他对敏捷开发的理解、团队的实施以及他本人的一些忠告。

实施敏捷，是一种变革

敏捷开发是一套流程和方法的持续改进，通过快速迭代的方式交付产品，从而控制和降低成本。但是在实行敏捷初期，很多团队往往看不到很好的效果。周金根老师表示，“敏捷通过快速交付主要目的之一是快速上市，快鱼吃慢鱼，时间往往能够决定产品的价值，例如很多互联网公司;而国内也有很多企业把敏捷作为质量提升的重要手段，例如广联达。价值和质量这两点是我认为敏捷最重要的两个目的。当然，成本也是目的之一。”

的确，很多企业领导都很关心成本问题，认为开发团队实施敏捷方法后，就可以有效的降低成本。然而，敏捷带来的效益是需要从长时间来看待的，如果希望马上看到成本下降这是不现实的。这是因为，在开始实施敏捷之初，大家需要转变开发方式，需要学习适应新的方法，这些都需要时间;也许还需要请专家来配需，还需要购买一些机器硬件之类的，这也需要花钱。“所以，敏捷不成效果与上层支持和导向有关，这是需要领导层去重新去理解敏捷的目的。”周金根老师表示。

另一方面，技术人员刚开始都是对技术感兴趣，而忽略了开发流程方法之类的，即使很多有工作经验的老手也一样不关心开发方法。对如何能够更好的开发产品漠不关心是一个团队失败的问题，大家只是去按照敏捷的要求去做，仅仅做了而已，而不是做好了，更不会去思考如何根据当前的团队和环境去灵活应用。碰到好点的团队，会出现几个敏捷积极者，他们是团队实施敏捷的火苗，但如何提高这些火苗的能力以及如何补充燃料是团队管理者需要加强的。在我遇到的一些团队当中，往往很多管理者并没有转换到敏捷管理的思路，不知道自组织是什么概念，仍旧采用严格的管理手段，而不理解领导是什么。

所以说，敏捷不只是一个开发工具，更不是一个开发人员学习一下就可以用好。敏捷的实施也应该算是企业的一个变革，这需要上层、管理层和开发团队的共同努力。如何解决这些问题?首先对敏捷是什么达成一致，然后找出阻碍，一个一个的去解决，在行动中学习。

实施敏捷初期，如何平稳转型?

对于初期实施敏捷的个人或团队来说，借助于工具，或许可以更好的进行敏捷开发，但事实是如此吗?周金根老师认为，如果是XP，则工具很重要，例如代码审查、自动化测试等等。但如果说到管理开发流程，例如使用Scrum，这里不建议大家一开始就是用软件工具，使用工具会失去敏捷管理中很多本来可以发挥作用的地方，例如缺少白板会让团队缺少很多面对面沟通的机会，这会不利于敏捷团队的形成。“我们很多人都实施过敏捷，但只能说是doingagile，并不能说beingagile，这又可以回到第一个问题，很多团队实施多年后也不见太大成效的原因就是，他们没有理解到敏捷说到底还是一个理念，它背后有价值观等作为支撑，例如Scrum的承诺、专注、公开、尊重、勇气。”

“如果说到转型，我可以把这看成是一个变革，如何理解这种转型的过程，下面这张图可以看出转型一定是一个过程，而不是一步到位的，这需要管理者去很好的理解，才不至于让敏捷快速兴起又快速打落。如果团队想实施敏捷，但又