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解析精益产品开发 - 看板方法的五大核心实践

2019-12-18 来源：精益软件互联网之家何勉

上图是”kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”一书的封面插图，它反映了发生在看板墙前面的协同改进。看板开发方法的基本假设是：产品开发的目标不是单个环节效率的最大化，而是端到端价值流的提升。看板通过拉动机制暴露了限制价值流动的瓶颈，并激发团队协作，改善价值流动。

解决瓶颈问题的方案可能在瓶颈处，如临时加班、分配更多资源、或相邻环节的支持等。但很多时候解决瓶颈问题的方案在别处，例如提高瓶颈之前环节的输出质量，调整职责分配，甚至是重新设计工作流。

对于偶然出现的问题，只需要临时性解决方案。如突发性高负荷，可以通过暂时的相互支持解决。而对于系统性问题，如持续的负荷不均衡，则需要长期的方案和更加系统和科学的模型指导，如系统思考、精益思想、排队论等，这些模型本身不属于看板方法的一部分，但它们让长期的改进有章可循，以后的文章，我将中深入地探讨其中的一些模型。

4. 总结：看板是变革方法

David J. Anderson这样定义看板开发方法：

“看板定义了一种增量式、渐进地改变技术开发和组织运营的方法。它的核心机制是限制在制品数量的拉动系统，通过它暴露系统运作（或流程）的问题，并激发协作以改进系统。”

这当中的核心是，看板并不是一个开发框架或流程，而是引领变革的方法。每个组织有自己特点，所面对的市场，使用的技术不同，经历和所处的阶段不同，他们值得也应该拥有适合自身特点的方法流程。

看板的实施正是从组织流程现状出发，首先可视化实际工作流并显式化流程；在此基础上，限制在制品数量形成拉动系统以暴露系统问题和瓶颈，度量价值流动以发现改进机会；并通过团队的协作，不断改进和演化出合适的流程、方法，实现一个高效、顺畅的产品开发价值流。

适应组织的具体情况，和发现合适的变革路径，这两点是敏捷实施的最大困难，看板给出了被证明可行的方案。这可能是看板能够在国外社区迅速推广并成功运用的原因，而在国内，看板这方面的价值还远未被认识和发掘。

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