前言
看板方法,作为主流的敏捷方法之一,最近几年异军突起,广受业界推崇,并且大有赶超Scrum的趋势。我们也能经常看到敏捷爱好者在各类社区里火热的讨论看板方法论。可以说,无论是提问,还是交流分享,关于看板的讨论就一直没有停歇过。本人也在社区里回答过不少敏捷爱好者的提问,然而苦于这些知识点都是分散的,没有机会将所有这些知识整理组织起来,形成一个体系。幸运的是,前不久本人在公司开展了一天看板培训,因此也终于有机会将整个看板方法进行了系统的梳理,在这里分享给大家。
由于篇幅有限,这里也仅介绍了看板方法的一些重要特性,无法覆盖看板理论的方方面面,还请读者见谅。
看板方法,一般认为是由大卫安德森(David J. Anderson)发明创造的,于2004年诞生在微软的XIT项目,并于06年至07年之间在Corbis公司得到大规模运用,紧接着在全球迅速推广。
大卫在发明看板方法之初,便深受了大野耐一的丰田生产方法(TPS),高德拉特的约束理论(TOC),戴明的质量管理,以及敏捷开发的影响。因此,看板方法中的很多概念,都可以从上述理论中找到影子。下面我们就来详细的谈一谈:
拉动(Pull),瓶颈(Bottleneck)
(源于高德拉特(Eli Goldratt)的约束理论(TOC))
约束理论诞生于上世纪八十年代,曾大量应用于耐克,福特,英特尔,宝洁等大型企业。其理念是,通过对产品在企业各生产环节之间流动的长期观察,建立拉动系统,进一步识别并消除生产过程的瓶颈,并通过后续的持续改进,消除一个又一个新出现的瓶颈,从而让企业的各个生产环节协同一致,提高生产效率。
这里不得不提一个经典的“鼓-缓冲-绳(D-B-R)”的拉动系统:
a.在上图中,我们把每一个生产环节比作一个纸片人,那么产品在每个生产环节的流动速度,就相当于每个纸片人的前进速度。
b.现在,我们给一条绳子,一端由走在最前面的纸片人牵着,另外一端由走在最后的纸片人牵着,并且由前面的纸片人通过绳子,“拉动”后面的纸片人前进。
c.在所有纸片人前进的过程中,我们可以通过观察绳子是否“紧绷”来判断后面一个纸片人是否为“瓶颈”。如果绳子没有“紧绷”,那么将绳子的一端,由最后一个纸片人,交给倒数第二个纸片人,再次观察绳子的状态。以此类推。
上图中,我们发现到了第四个纸片人的时候,绳子变得“紧绷”了,那么我们断定这第四人就是我们要找的“瓶颈”,是进行重点改进的对象。
当然,当改进结束以后,我们会再次运用这一拉动系统,去发现和解决系统中新的瓶颈,以达到持续改进的目的。
批量规模(Batch size),在制品(WIP)
( 源于大野耐一(Taiichi Ohno)的丰田生产方法(TPS))
丰田生产方法的产生要追溯到上世纪70年代,大野耐一及其团队通过长达20多年的探索和完善,形成了丰田公司独有的生产体系,通过对物流,库存,组织等一系列管理的强化控制,极大的提高了丰田汽车的竞争力。
凭借这套生产方法,丰田汽车在进入美国市场后,仅仅通过短短几年时间,便迅速的击败了美国三大汽车公司,在美国本土的汽车占有率上独占鳖头。
与高德拉特的约束理论相比,丰田生产方法更强调了“批量规模(Batch size)”的重要性。丰田正是通过降低批量规模,进而降低在制品库存,达到节约成本的目的,实现了效能的飞跃。另一方面,小规模的生产方式,也让企业能够更加聚焦于