Scrumban看板管理︱解析Scrumban从理念到实践
2022-11-05
来源：翰德恩业务敏捷 ，作者翰德恩翻译组
货币，车间经理是发行它的银行，目的是进行经济计算。
如果你把货币类比一下，就可能认识到看板和卡片根本不相关。就像钱不在于账单。看板是关于流通的数量的限制。如何在交易中表示它是偶然的。
理解这一切的简单规则是:
没有限制的任务卡不是看板，就像一美元钞票的复印件不是货币一样。
如果您使用像塑料卡作为持久令牌，那么这就很容易管理:控制流通中卡的数量。如果所有可用的卡片都已经在流通中，那么下一个寻求卡片的人就只能等到一张卡片收回。这正是看板系统的目的所在。然而，如果你使用的是一次性的媒介，如索引卡或便利贴，那么你就需要另一种机制来调节“货币供应”。在我们的例子中，我们简单地在任务板上写下流通中的看板数量，并根据这个数量分配新卡片。
这意味着看板服务于两种功能:它是做特定事情的请求，但它也是做一般事情的许可。第二个关于“许可”的概念是那些刚接触精益思想的人容易纠结的地方，但这正是我们“优化整体”或“服从约束”的方式。(约束理论是与精益毗邻的理论，软件开发中的看板运动自由地混合和匹配来自这些理论的思想。)
二、外表简单，内在技术不简单
就像软木板（cork board）上没有规则的索引卡不是看板一样，基于时间箱的迭代计划也不是拉式的。除非每个工作订单的周期也是一个月，否则对精益的合理解释不会涉及到一个月的预测。一个月的工作量肯定比3个月或18个月的工作量小得多，但是如果你的迭代计划安排包含20个工作项，那么这仍然比它需要的拉式系统多出19个工作项。
尽管如此，通过一些简单的实践来增强Scrum并不是一件困难的事情，这些实践将我们推向一个更容易识别的精益工作流。最明显的是减少了迭代长度，尽管这并不是没有问题。正如我们将看到的，可以用越来越多的拉式工作方式来增量地增强Scrum，直到原始过程的工作方式变成残余的脚手架。简单的方法是从类似scrum的迭代和迭代计划过程开始，并开始向团队的内部过程中添加拉式的工作实践。
一个简单的技术使我们更接近看板的定义，那就是为个人设定多任务处理的限制。比如设定一个简单的原则：完成工作胜过开始新的工作。或者你可以把它表达成一条规则：一次只做一件事。但如果你被阻碍了，那么你可以做第二件事，但是不能再多做了。在我们的例子中，该规则给了我们一个有效的WIP限制为6。
多任务限制
另一种常见的技术是推迟将任务绑定到所有者。一些团队会在迭代计划期间预先分配所有已知的任务。这通常不是一个好主意，因为它人为地创造了一个关键路径。等到“最后负责的时刻”再给别人分配任务，可以最大限度地获取知识并接近于拉动式工作。(最后负责时刻的理念与Poppendiecks（精益软件开发大师）、基于集合的设计和实物期权理论有关。)
任何人都可以有多个项目在处理中，并不意味着每个人都应该有多个项目在处理中。我们的多任务规则的一个问题是，它在不考虑整体的情况下进行局部优化。隐含的总在制品限制为6仍然比我们可能容忍的3个人的在制品更多。一次处理5个项目中的4个项目的限制仍然允许一些多任务的特例，但不允许每个人携带两个项目的明显特例行为。在这一步中，我们超越了关于个人的规则，并制定了关于任务卡本身的规则。也就是说，我们已经将我们的卡制作
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