Scrumban看板管理︱解析Scrumban从理念到实践
2022-11-05
来源：翰德恩业务敏捷 ，作者翰德恩翻译组
由于我们为交接缓冲区添加了一个新列，所以我们也将WIP限制略微增加了一些。权衡是，由于新库存而增加的周期时间会被职能化带来的优势而所抵消。我们还通过集中在前一个状态设定在制品限额来减轻对新库存的影响。这具有非常有益的结果，使“定义完成”缓冲成为前一个环节的可变节流阀。在“定义完成”缓冲列中堆积的工作越多，处于“定义”列处理的工作就越少。
如果我们要允许工作流职能化和其结果的移交，那么我们还需要对每次移交期望的结果达成某种协议。我们可以通过为每个状态定义一些简单的工作标准或标准程序来做到这一点。这些不需要很复杂或详尽。在这里，它们是直接画在任务板上的简单几条或清单。它们只需要避免生产者和消费者之间的误解就足够了。这些标准是团队自己制定和拥有的，并且他们可以根据改善的实践或者持续改进的需要来改变它们。将它们放在像白板或wiki这样的媒介中会强化团队所有权的概念。
三、高级Scrumban
在到目前为止描述的Scrumban的基本版本中，迭代审查和计划周期就像在普通Scrum中一样。但是随着我们的生产过程的成熟，我们也给了自己一些工具，使计划过程更有效，响应更迅速，并更好地使其与它所服务的业务相结合。
随着拉动系统的到位以及过程能力的提高，我们的流程将变得更加顺畅。我们可以使用我们的过程步骤缓冲区和流程图来显示流程的弱点和改进的机会。当我们接近均衡生产时，我们将开始不那么关注任务燃尽，而更关注周期时间，因为周期时间是结果，任务燃尽是原因。平均前置=时间和周期时间值将成为绩效的主要焦点。如果前置时间得到控制，并且团队能力与需求相平衡，那么周期也将得到控制。如果周期时间得到控制，那么任务的燃尽是可预测的和没有意义的。如果任务的燃尽没有意义，那么目标设定和冒险的努力是不必要的。如果损耗是无趣的，那么迭代待办只是为了计划规律性和供给拉动系统的库存。因此，它们应该尽可能是最小的库存，以优化计划成本。
当工作产能变得可用，团队现在可以从一个小的就绪队列中选择。那么从团队的角度来看，迭代计划的价值在于它总是包含接下来值得做的事情。因此，我们应该使用浪费最少的机制来满足这个简单的条件。
待办事项列表限制
符合要求的一种简单机制是对迭代待办事项的大小进行限制。与其费劲地在每次迭代中估算工作范围，不如将待办事项设定为固定的规模，在计划间隔结束前偶尔会运行到零。这是一个简单的计算。这只是每次迭代发布的平均数量，而这又只是平均周期时间的倍数。所以如果你平均有5件事在处理中，平均需要5天才能完成一件事，那么你平均每天就能完成一件事。如果迭代间隔是两个工作周，或者10个工作日，那么迭代计划安排应该是10个工作日。如果您担心用完，可以添加一到两个填充。这可能是Scrum社区所忽略的一点:从来没有必要去估计待办事项列表的具体规模。只需要估计待办事项的平均大小。在Scrum中进行评估的大部分工作都是浪费。
在我们的Scrumban的最后一个版本中，迭代计划仍然是定期进行的，与评审和回顾保持同步，但是计划的目标是填补可用的空位，而不是填补所有的空位，当然也不是确定空位的数量。这大大减少了迭代计划的开销和仪式。在将工作拉动到就绪队列时，用于迭代规划估计的批处理所花
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