摘要：CMMI起源于美国军方项目管理，自引入中国以来受到很多组织和企业的关注，并在很多大型信息系统中建立了基于CMMI认证的项目管理体系和流程，该文介绍了在大型信息系统中如何应用CMMI过程改进管理理念对项目进行量化及规范管理。
关键词：CMMI；信息系统；项目管理
0.引言
大型信息系统的项目管理，是指为某一信息系统项目开发过程而建立的特定的组织形式和管理方式。它按照系统工程的思想，通过对信息系统项目从提出需求到研制生产和使用以规范项目的研发过程和定量的管理方式，从而实行对系统全生命周期的管理。
CMMI(Capability Maturity Model Integration For Softw-are，软件能力成熟度模型集成)[1]是一种软件能力成熟度评估标准，主要用于指导软件开发过程的改进和进行软件开发能力的评估。大型信息系统建设目标明确，而应用需求复杂且不确定[2]。采用CMMI过程管理控制的项目管理是通过定义项目的过程、工作分解、项目估计等活动，建立和维护项目的计划，并通过使用风险管理、偏差分析、质量和过程控制等方法来了解项目的状态，当出现大的计划偏离时，及时进行根源分析，并采取有效的措施实施纠正，从而确保项目进展满足计划和客户期望。
在信息系统项目管理过程中，通过融合CMMI过程管理系统IPM.PP.PMC.QPM四个过程域形成一套项目管理规范，增加了项目管理过程中量化管理的策划和度量数据管理的要求。以定量的方式管理和规范项目的研发过程，根据选定的项目已定义过程，在估计结果的基础上制定出项目计划，依据项目计划跟踪监控项目，必要时调整项目计划。同时对项目选定的关键过程活动采用量化统计过程控制方法，保证项目量化质量和过程性能目标的实现，对影响质量和过程性能目标的严重缺陷和重大问题作根本原因分析，提出预防措施并遵照执行。
1.项目管理过程及角色职能概述
1.1项目管理过程活动流程
图1所示为项目管理过程活动的流程。
1.2项目管理角色与职责
项目管理中的角色和职责可分为项目管理角色、工程过程角色及过程管理角色等。项目管理角色包括总工程师、项目负责人、项目经理(PM)。工程过程角色包括项目开发人员、软件测试人员等。过程管理角色中包括过程改进组(EPG)、质量保证小组(QAG)、配置管理小组(CMG)[3]。
项目经理与项目负责人共同完成项目定义过程及编制项目计划，定期组织召开项目例会，并形成会议记录。组织里程碑评审，形成阶段进度报告。汇总并分析包括工作量、成本、风险、进度等在内的度量数据，根据分析结果评价项目当前状态。负责根据项目计划跟踪和监控项目的状态，识别项目的偏差并采取纠正措施，跟踪和监控项目风险，维护和更新风险管理计划。
项目负责人负责建立项目定义过程及编制项目计划；制定项目的质量过程性能目标；组织构造项目WBS；指定估算专家或项目组成员对项目开展估算工作；负责跟踪过程性能目标的实现，对影响过程性能目标的严重缺陷和重大问题，作根本原因分析，提出预防措施并遵照执行；跟踪项目度量计划的执行情况，确保提交有效的度量数据。
总工程师负责批准项目定义过程及项目计划，主持项目里程碑评审，并根据项目定义过程批准和签发相应的里程碑；对项目变更进行审核。
项目开发人员参与项目计划的协商、制定和评审；根据分配的任务，执行工作任务并填写工作日志；项目测试人员参与项目开发过程中工作产品的可测试性的审查和验证，编写集成测试及系统测试用例，并执行软件测试过程，最终形成测试报告提交项目经理。
过程改进组(EPG)负责建立和维护符合CMMI的生产过程体系，制定相应的过程规范，形成生产管理过程体系文件，组织和部署CMMI的实施，并持续改进，监督、指导并采取有效措施，确保CMMI过程规范的有效运行，并对过程改进能力进行评估。组织落实CMMI实施过程中存在的问题，提出解决方案。
质量保证人员负责确保项目按项目管理过程规范进行管理，确保项目遵循规定标准和规范研发；协助项目开展估计和项目过程定义工作，负责制定质量保证计划。
配置管理人员负责制定配置管理计划，选择合理的配置工具，将通过批准后的项目计划纳入受控库，负责监督本过程的工作产品。
2.项目计划阶段
项目计划作为项目管理的重要组成部分，其目的是建立和维护项目(开发)计划，分别可对应与CMMI中项目计划(Project Planning，PP)过程域和集成项目管理(Integrated Project Management，IPM)。项目计划的主要过程为：定义项目过程；设定里程碑，构建WBS,估算项目工作量；组建项目团队；最后编制项目开发计划。
2.1项目定义过程
定义项目生命周期模型的目的是明确项目全过程的框架结构，指导项目有序开展工作，在实施过程中，由项目技术负责人会同项目经理及项目核心人员选择合适的项目生命周期模型，并根据项目需要、客户需求、进度要求，对组织标准过程和活动进行裁剪。并经过EPG审查和总工程师批准后使用。
2.2构建项目WBS，估计项目工作量
WBS(工作分解结构，Work Breakdown Structure)是一种分解结构，利用这种结构将项目分成若干工作包，是估计、计划、监督和控制的主要依据。
项目负责人在早期策划期间，负责组织完成项目WBS顶层分解，研制期间，组织完成项目各阶段WBS层层分解和事件触发下的WBS补充分解；依据分解任务开展工作，填写任务执行情况；对任务执行情况进行审核；依据WBS进行项目计划检查，并根据检查结果决定是否调整项目计划。
通过采用自底向上的估算方式，对WBS中对应的每个活动进行工作量和的估算，设定项目工作量及进度偏差控制阀值。同时对项目各个过程的规模、成本、人力资源等进行估算，在估算数据的基础上编制科学合理的项目总体计划与计划网络图。
2.3组建项目团队并分配任务
项目负责人根据项目特点和项目所需要的知识技能，为项目配备相应的人员，并根据人员的专业特长进行分工。并根据过程改进管理信息系统中WBS的每个任务情况和所需工作量，指派完成任务的项目组成员，并针对WBS的每个任务完成情况指派审核人。
2.4制定和维护项目开发计划
项目计划是整个项目实施活动的总策划，在内容上，既需要反映项目工程过程域的活动计划内容，也要反映管理过程域的活动计划内容，在形式上，可以合并为一个总计划。
项目开发计划初步完成后，由质量保证人员对待评审的项目开发计划进行规范符合性检查，检查通过后提交评审。项目经理组织主管总工程师、质量保证人员、配置管理师、软件测试师和有相关经验的项目负责人对项目计划进行评审，评审通过后，由项目总工程师签批项目开发计划及其他附属计划并以此作为项目跟踪监督的依据。
3.项目跟踪与控制
在CMMI中有一个专门的过程域(PA)对应于项目监督与控制(Project Monitoring and Control，PMC)，其目的是提供对项目进度的理解，以便当项目性能显著偏离计划时采取适当的纠正措施。
项目跟踪及控制是通过跟踪，及时了解项目开发计划的实际执行情况，评价项目状态，采取监督措施，改进过程效能，使项目的规模、工作量、进度、成本、关键计算机资源及风险得到有效控制，必要时调整变更项目开发计划。项目跟踪和控制主要采用定量和定性相结合的方式进行。可通过日志跟踪、项目例会跟踪、里程碑点跟踪等方式。采取修订项目开发计划和采取改进性的措施、如根据项目设定的控制偏差阀值，识别项目的重大偏差，改进正在进行的工作方法，采取调整资源、减少任务项等纠正措施。
3.1日志跟踪
项目组成员每天填写工作日志，每周总结本周工作，编写个人工作周报。个人工作周报内容包括：本周工作量汇总、本周工作小结、问题反馈和建议、下周个人工作安排等。任务完成后一周内，审核人要对该任务完成情况进行审核，直至审核通过。
项目经理及项目负责人根据项目组成员记录的日志数据跟踪过程度量数据，了解并掌握项目状态及存在的主要问题，对项目进展情况进行分析，内容包括：工作分解颗粒度是否可控；人员能否及时到位；项目是否按计划开展工作，产生偏差的原因和进展趋势；统计工作量和人力成本，工作量是否合理，不合理的原因及采取的措施；对已完成的工作结果是否达到要求；后续的工作是否能顺利开展，是否有严重影响进度、质量的风险等方面。
3.2项目例会跟踪
项目经理按照项目开发计划，组织召开项目例会，项目例会分三个过程：会前准备、召开例会、会后工作。
在项目例会召开前，汇总项目组各成员提交的个人工作周报，收集本周所有任务的度量数据，包括任务的估计规模和实际规模、估计工作量和本周工作量及剩余工作量、完成状态等。导出项目工作量偏差和进度偏差，对本周的实际工作情况和工作成果进行总结。汇总项目组成员提交的建议与问题。在召开项目例会时，由项目负责人通报本周项目进展情况和下周工作安排，内容包括对本周项目人员工时投入、任务完成情况、是否会产生严重影响进度、质量的风险、本周评审活动、质量师对测试活动的数据分析、本周配置管理情况及下周工作任务是否安排到WBS中及投入人员是否能到位等。项目例会结束后，项目经理及项目负责人共同组织项目组成员解决关闭例会上的问题，并根据需要细化实施计划WBS，项目经理将例会情况写入《项目例会纪要》，提交总工程师，并通报项目组成员。
3.3里程碑点跟踪
里程碑是项目开发过程中重要阶段结束的标志，项目经理需要对项目情况进行阶段总结评审。里程碑点跟踪方法是里程碑评审。
项目经理及质量保证师在里程碑处对项目的整体情况进行总结和分析，内容包括工作量偏差和进度成本偏差分析、通过运用蒙特卡洛模型预测质量目标事项的可能性与项目负责人对里程碑中已有的风险和可能存在的风险进行识别和分析。配置管理员利用“基线计划和跟踪表”跟踪报告项目的里程碑状态，提交项目经理。在进行里程碑评审时，由项目组提交里程碑报告及里程碑目标完成情况，内容包括项目进度和工作量偏差、偏差情况分析，预计采取的纠正措施、项目范围偏差、风险跟踪情况、变更是否受控等。总工程师通过会议了解项目存在的问题，下阶段可能存在的风险状况和资源状况、解决项目存在的问题、批准本阶段是否可以结束从而进入下一阶段。最终由项目经理通过会议纪要形成《里程碑评审报告》。
4.项目总结
项目结束时，项目经理协助项目负责人组织项目组成员进行项目过程总结，对项目的工作量、进度、成本、质量目标实现情况、需求实现及变更情况、风险、客户反馈问题等进行总结，对超出计划阀值的偏差原因进行分析，并对实施有效的改进措施进行总结。质量保证人员总结项目过程中开展的各项质量活动及其完成情况，提出相应的过程改进建议。配置管理人员对产品基线库进行配置审计，并将基线库产品提交产品库。项目经理及项目负责人对项目情况进行总结后，形成《项目总结报告》，提交总工程师批准项目结项。
5.结语
通过基于CMMI的过程管理体系对信息系统项目持续改进的过程，达到提高软件产品的质量和服务的目的，通过项目实施过程的量化管理，使得项目达到全过程的可预测、可控制和可追溯，更好地满足客户的需求，提高产品开发效率，降低产品生产成本。通过对多个项目的实践，在提升信息系统项目管理的水平和效率方面有明显的效果，且有较强的推广应用价值。(本文2017年发表于《电子质量》)
参考文献：
[1]Team C P.CM M I for Development,Version1.2[C].2006.
[2]夏耘,陈昊,刘辉.复杂大型信息系统开发流程[J].指挥信息系统与技术,2012,3(4):7-11.
[3]张宁红,高峰.浅谈GJB5000/CMMI在项目研制过程中的应用[J].现代电子工程,2007,(2):67-70.
