哪些职位的人，扮演敏捷团队的某个角色时，会敏捷不起来？
2019-12-16
来源：北溟大橘 Lisa Guan
每个人都在公司中拥有各种职位，承担相应的责任。如果这个人同时在敏捷团队里，则他又要担任一个敏捷角色，承担敏捷角色的责任。
一个人担任两种角色时，就有可能产生角色冲突。 要符合其中一个角色的期望，但是又会抵触另外一个角色的期望。
当然不是所有的都会有冲突。如果你的职位是一个BA， 那么在敏捷团队里担任Product Owner的角色问题就不大， 只需要增加PO相关的技巧就可以了。
那么哪些职位的人，在承担何种敏捷角色的时候， 会产生冲突呢？我列举一些我在工作中常见到的， 欢迎大家留言补充。
Agile coach 作为团队的一员。
恐怖指数：
原因：你要是团队中的一员，PM也好， SME也好，恰巧又懂点Agile coach技巧，那么去coach其他团队吧。身在其中，观点就无法客观。另外人总是很容易看到别人的行为带来的影响(正面或负面)，对自己的行为造成的影响往往过于乐观。
我还听说过一个coach在团队工期紧的时候，跟团队一起加班编码。那么团队从coach那里学到的，就是工期紧的时候，就加班，加人，像驴子一样工作。他们错失了一次探索如何更聪明的工作，从驴子开始进化的机会。
Project Manager 担任Scrum Master
恐怖指数：
原因：项目管理铁三角-Time，resource，scope。PM的工作主要是平衡这三方。 当铁三角很平衡稳定的时候，一切都好，PM甚至有点点裕富来让团队试错，学习新技能，做团队建设。当铁三角失衡的时候，你就不能要求PM既要承担项目可能失败的风险，又要强忍住不挥舞手中的小皮鞭驱动进度，还要静下心来辅导团队，让团队思考，在压力下哪种工作方法更有效率，关注每个成员的工作和心理状态。讲真，我一个AB型血的双子座，当年做PM，在压力大的时候都无法做到如此精分，所以找个PM之外的人做Scrum Master吧。 两个人分别站在不同的立场，互相讨价还价，就能保证项目再忙，团队也有一丁点的空间来思考。
Project Manager 担任 Product Owner
恐怖指数：
原因：还是项目管理铁三角闹的。PM会倾向于早期有详细的需求分析，以至于能产出相对准确的对周期，人数，技能等的预估。当客户提出变化的时候，面对友善客户，PM会倾向于说服对方推迟变化；面对激进或者顽固的客户，PM会倾向于给团队施压。然而PO不管团队有人休病假，新的修改跟原来说的不一样，他们只关心一件事 - 今天，不是昨天和明天，就是今天，什么对我的客户来说最重要！
Manager 担任 Agile Coach
恐怖指数：
其实这个并没有很恐怖，我见过很多manager，具备Coach的品质和能力，也能很好的辅导团队。
然而manager的一个职责 - 负责对团队成员进行评估和奖励，会导致团队成员在manager面前有表演性倾向 - 在manager面前，一定程度上，将好的一面show出来，隐藏一些有风险。这个倾向使团队或成员无法诚实的面对问题，试图隐藏或者转移问题。所以这并不是manager有没有能力coach的问题。
基于同样的原理，manager也最好从自己的团队外部聘请教练，不要从内部指定，或者让教练report给自己。
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