高效的团队管理--浅谈如何提高团队的人员利用效率

摘  要：任何一个项目中都少不了项目团队的管理。如何进行有效的团队管理，使项目团队中的成员充分被利用，从而保证整个项目团队高效的运行，是本文主要讨论的内容。

随着市场竞争的加剧，项目的利润被逐渐摊薄。因此在保证品质以及进度的基础上，如何有效地管理项目，减少项目成本，成了项目经理必须考虑的问题。而在成本影响因素中，项目经理可以直接控制的就是人力成本。如何做好项目的人力资源管理则成为重中之重。

结合笔者自身在IT行业工作近十年的从事项目经理经历，同时作为项目经理在所任职的大连飞创信息技术有限公司（以下简称飞创公司）CMMI5管理体系下近3年来曾经管理过的10余个项目经验，以及工作中积累的成功和更宝贵的失败经验相结合，可以得出下面的结论。不管是内部项目还是需要外包的项目其共通的特点是，有效的项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用的过程。如果没有有效的人力资源管理，团队组建滞后、能力岗位不匹配、团队技术水平不符合项目要求、人员管理杂乱无章等情况就会随之出现，轻者项目的质量受到影响，重者可能直接导致项目的失败。所以必须坚持以人为本的管理理念，坚持做好项目团队的人力资源管理，为实现项目的目标奠定坚实的基础。

对于项目的人员管理，主要遵循人力资源计划的编制、组建团队、团队建设、管理项目团队的典型管理方式。在人力资源计划编制时，就应当明确项目需要什么能力的人，需要多少人，然后与需要投入人员的各个部门进行协调。考虑到项目的预算，以及公司的整体运行等问题，项目中并不是专家级人物越多越好，而是应该均衡地考虑项目人员配备。先从人员的构成以及投入时机进行阐述。

首先需要区分项目的类型和规模。这里最好有组织级标准作为参照，例如在飞创公司的体系中根据项目的规模大小以及工期，对项目的类型有明确的定义。一般来说，项目规模小，技术业务难度高，工期要求紧迫的项目不适合大量投入初级水平的人员。而大项目在预算、工期等条件允许的情况下，可以考虑加大初级水平人员的投入比例，不但能够有效降低成本，还能为公司进行人员培养工作。但是对于新人的大量投入要做好风险管理。因为这么做，虽然能够带来一定的好处，但是也可能增加项目的维护成本、管理成本、还有可能降低客户的满意度。

在项目的开发中，应当让这类人员较早地进入项目。特别是在项目的启动阶段，让高级工程师或专家参与到项目的管理计划的制定，及早把握项目的技术业务方向的选择、开发流程、基准等，如果有可能在项目的后续阶段作为项目的核心骨干把握技术方案、项目基础以及主要业务需求。当然如果是公司级别的专家，从公司的运营角度如果不是特别重要的项目一般不会让这个级别的专家始终在一个项目里。一旦项目的关键问题被解决了，就会将其投入到其他更重要的地方去，而这往往是不受项目控制的。所以要提前考虑这种级别的专家的退出时间，并在退出前做好工作的交接。总体的原则就是尽可能的让高级人员处理项目中最有难度的工作，做到“好钢用在刀刃上”。

在大多数的项目中，中级工程师既具备一定的工作能力和经验，对公司整体来说又不像高级工程师和专家那样