敏捷团队建设︱如何组建和管理高效的自组织团队

 
图表2的中心区域有一批不同大小、形状和颜色的元素，表示团队成员有不同的背景、优势和技能。就像连接箭头所示，成员之间是彼此连接的，他们通过倾心地交流或沟通创建了一个跨功能的团队。整个团队的交互由边界来界定，从一定程度上说明这是一个开放而非封闭的系统。它的环境绝不是一个传统的黑盒子，团队依赖于它的环境。他们需要环境的支持，也就是之前提到的基础设施、信息、教育和奖励等子系统的支持。而且，他们需要一个外部代理人（以一个雪花符号表示），它对这些支持负责。这是个顶头上司的角色。
 
尽管为了尽可能地简化这张图而没有画上团队间的信赖，但它在价值流、必要的客户关注点和组织奖励方面的连通性却是所有自组织流程的关键。
 
结论一
 
我们发现真正的团队有伟大的使命，清晰的边界、自组织的权力和稳定性。我们发现团队中的自组织建立在团队成员之间相似点和差异点的微妙的平衡之上；自组织需要明晰的边界和支持的环境；自组织的特征在于分散式的控制、持续不断地适应、自然形成的结构、反馈和弹性。最后我们发现自组织团队是不急不许的。
为什么我们需要自组织团队？
 
从1980年代以来，我们经历了巨大的变迁：
 
政治变迁，比如苏联和东欧国家的解体；
 
社会变迁，比如很多国家愈演愈烈的人口迁移，以及不断提高的教育水平；
 
人口变迁，西半球不断提到的预期寿命和不断降低的出生率见证了这一点；
 
环境变迁，主要指的是全球变暖和气候变化；
 
技术变迁，比如医学、生物和通讯技术，催生了新一代的“数字原住民”（译者注：意为自幼就熟悉信息技术的人）；
 
经济变迁，从股东利益至上，到所谓金砖四国的出现，再到2008年的全球金融危机。
 
所有这些改变都给我们带来了新的 挑战。一个组织已经无法自主选择是否要应对这些挑战。必须要做出改变。保持现状的想法就好像试图留住秋天的落叶。一个组织要想成功，它必须充分利用这些变化带来的机遇，同时对危机有足够的准备。换句话说，一个组织必须得跟上当前市场的要求，甚至要领先一步。这很困难，因为市场变幻无常。今天的宠儿，明天可能一败涂地。昨天赖以成功的因素，一夜之间可能成为负担。
 
“业务敏捷性（business agility）”被证明是一个组织在二十一世纪获得成功的诀窍。改进和革新很久以来就是组织单位的必修课。手上的机会要充分利用，新的可能性要充分挖掘，竞争优势要逐步建立。
 
对于以上很多问题来说，自组织的敏捷团队看起来都是一剂良药。这种团队听说能：
 
获得更好的结果
 
传递更多的商业价值
 
比微观管理（micro-managed）的团队更加高效地协同工作
 
学得更快
 
工作中有更大的动力和乐趣
 
带来更高的回报
 
管理者们都忙着在想象自组织团队的样子，但是他们忽略了一个重要的盲点：自组织不仅是一种团队形式，更是一种管理手段。传统的“命令并掌控”的管理手段已经水土不服了，取而代之的是更多对敏捷性的要求。沉闷的官僚机构、令人窒息的控制系统、毫无意义的规划和绩效管理是这种水土不服的几个症状。
 
根据当代的一些研究，比如德勤领先创新中心的变化指数（The Shift Index），五个雇员中只有一个会全身心投入工作，75%的雇员缺乏动力和激情，只有15%的团队才能完全展现他们的潜力。此外，越来越多的人患上“变革疲劳症”（译者注：对组织的不断调整表现出冷漠和消极），因为很多变革动议最终都无法达到预想的目的。通常这种动议得到的回应是，“千万别再搞了”，而不是成员的积极投入。虽然没有广泛的数据支持这一点，但是各种采样调研显示，60%到80%比例的项目都终结于此。