这种令人沮丧的失败率有很多原因：缺乏透明性、同时实施太多的变革、变革推动者太弱势、缺乏反馈机制，最后但同样重要的是，太过沉湎于项目计划细节、预设的里程碑和明确的结果。不幸的是，我们身边的这些动荡，在无情地嘲弄着我们的那些计划和预测。正如Meg Wheatley试图唤醒我们的话：“我们不能再用旧世界的地图去征服新世界了。”
我们来看看上个世纪典型组织的特点和现代观点的对比，借此我们可以更好地理解哪些变革是势在必行的。
表一：组织的典型特征
这个表概括了Russell Ackoff早在二十五年前指出的机械性思考和系统性思考的一些关键区别。尽管这个表格有点极端化，它还是指出了过去和面向将来的两类领导技能所需要的系统性环境。这两种占主导地位的组织特征分别认同两种完全不一样的管理和领导模式带来的价值观和原则：功能化还是全盘布局，一成不变的因果关系还是复杂的思考，行政干预还是不断变革，股东利益至上还是平衡各方利益，把变革看作迫不得已的事还是所有业务的驱动力。
这样，在前一种已经固化的业务流程中，它的管理者必须自己一手设计出一个高绩效的团队。他必须有能力设定明确的目标，建立决策模式，调配资源。糟糕的是这种机械化模式所倡导的原则和价值观至今仍然大行其道。他们还是用旧学院式的实践原则领导着很多企业——甚至更糟，在大学中依然教授着这些理念。尽管我们身边不断出现新的挑战，传统的MBA仍被认为是担任经理人的关键资本。
在业务管理中，应对当前的挑战真正需要的是哪些东西？Jeremy Hope和Robin Fraser是颇具影响力的机构——超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table）的创始人，他们说：“对于今天的大多数组织来说，决定它们是否能成功的因素已经变了，它们的策略也在改变中，但是它们的管理流程、领导风格和文化远远地落在后面。”
这引出了问题，面向未来的领导力模型应该是什么样子的？面对当前挑战需要哪些能力？为什么我们认为高效地领导一个自组织团队是二十一世纪成功的关键？支持而不是阻碍自组织团队，这需要什么样的价值观、技能和技术？在上个十年中，针对这些问题我们得到了很多答案。从各种现代著作，以及从我们自己的咨询经验中，我们看出了一些共同的观点：
提倡自我控制的现代文化取代了旧式的命令和控制手段，对整个组织范围内对协调的需求，也不失视野。
新型的面向关系网的领导方式，与面向层级的管理方式并存，目的是为了充分利用专家资源，最后但同样重要的一点是，能对环境变化做出快速响应。
如果管理者还是想控制人员和行动，限制团队成员的自由，禁止局部的变革，那么他们就是在为组织的生存掘墓。
专注于自我控制，是表达对知识型工作者的尊重，以及充分利用他们能力的唯一途径。
鼓励分散式的决策，同时，运用可视化管理了解全局、建立快速反馈通道、精心选择团队绩效指标能使各个团队更加齐心，并激发他们内在的驱动力。
集权化的“英雄式管理”，围绕一个独裁者转的角色模型已经过时，取而代之的是后英雄时代的“团队领导方式”，这种方式构建在相互关系以及快速反馈之上。
理论和实际都说明了，我们的“旧地图”就是组织机能失调的源码——大量企业病的根源。一方面这些“旧地图”大大削弱了士气，工作倦怠和离职的人越来越多，关键人物也会离开，因为他们已经厌倦了独战大风车（译者注：《堂吉诃德》里面的典故）。这结果往往是，公司的目标和员工的兴趣背道而驰。难怪企业的平均寿命连二十年都不到。另一方面，管理者们被迫承认了一个基本的悖论：他们个人要为一个复杂的社会化系统的行为负责，而他们其实根本无法控制它。在一个动荡的环境中，管理不可避免地要去应对无穷无尽的不确定性、不可预测性和风险。
内外部各种因素都表明我们必须要改变我们一个组织的运营方式。为了变得更敏捷，我们必须把权力和权威交给贴近客户的人。我们必须充分授予他们信息，给他们时间思考、学习并改进。同时结构性成本必须要砍掉，官僚机构即使不能完全消除，也要精简。这种努力的正确关键字正是精益。
要达到这些目的，唯一的办法就是授权给我们的团队。我们必须让他们竭尽所有的专业能力，不仅仅是完成工作任务，还要自我监督和控制，自己做决定，甚至设计自己的流程。这是一种自然而然的尊重。正如德鲁克在三十年前所指出的那样，知识型工作者，比如IT专家，必须要有自主权。我们的经验表明，高效利用资源不仅是个人问题，也是团队培训和组织变革的问题。同理，自组织团队不是一夜之间就能崛起的。自组织对赖以生存的土壤本身就有各种苛刻的要求，更不用说还时常被微观管理所妨碍，也受累于缺乏工作流程设计，所以想利用自组织流程，必须进行彻底的变革。如果有效授权可以和“自由乘以能力”划等号，那么我们在学习新事物的同时，也要抛弃旧模式。
这个等式提醒我们，自组织不是一项技术流程。尽管我们需要处理大量的结构性问题，但人的情感始终牵涉其中：正面情感包括骄傲、激动和乐趣，但也有负面情感，比如困惑、不确定以及恐惧。这两类情感是同一枚硬币的正反面，变革过程中的典型反应。
从这个角度来看，当事情牵涉到权力转移的时候，管理和团队情感两方面的问题，都是矛盾心理的体现，这不足为奇。当我们撼动人们赖以构建自尊的基石（比如角色、职责、资源）时，总是有些人会感到一败涂地，而有些人则感到困惑。变革管理的先锋Doppler和Lauterburg向我们展示，在实施变革之前，先问自己三个基本问题：
我需要这么做吗？我是否理解为什么我们需要自组织团队？这样的团队对我们来说是必须的？还是有其他选择？我们希望从自组织团队身上得到些什么？ 我有能力做这件事吗？我有能力处理自组织团队带给我们的问题吗？我们有成为自组织团队所需要的所有技能吗？我成功的几率有几成？在新的条件下，做到什么算是成功？ 我想这么做吗？自组织有意思吗？它能带给我什么？是否有可能失去一些东西：金钱、关系、职业前景？我预计能从变革中有所收获吗？
“我们都同意改进，但为什么必须要变革？”，最近，一个运营团队的某个成员说出了很多人面对自组织流程的矛盾心理。这些流程不能简单地施加上去，而是自始自终都需要专业指导和变革管理。
深刻的信息——为什么需要自组织？
清晰的预期——如何衡量成功？
专业的帮助——如何领导转变？
培训和教练——你应该懂哪些知识？做哪些事？
结论二
我们观察到，这个世界唯一不变的就是变化本身，所以我们需要“业务敏捷性”。我们赖以运营组织的“旧地图”已经失效了。我们需要基于系统性思考的“新地图”。向知识型工作者授予权力，给予自主权，是激发和保持他们工作动力的重要因素。一个由教练型领导带领的自组织团队将会是整个运营系统的核心。
如果我们同意自组织团队就是我们需要的和想要的，那么接下来的挑战就是发现建立自组织团队需要哪些领导技能，以及领导人需要什么样的抱负才能获得这些能力。
如何领导一个自组织团队？
为实现自组织，我们具体需要做什么？我们怎样才能最好地支持我们的团队？需要怎样的特殊领导力？
在我们之前写的文章中，我们对以下两种思想进行了比较：传统的、中心化的“英雄式管理”，以及后英雄主义的“领导力即一场团队运动”。
在“成功的敏捷领导力”研究中，我们对不同的实践者进行了采访。从这些采访中习得的经验代表了我们，即来自不同公司的经理和顾问的经验。简而言之，这个经验就是：让跨部门、跨职能的人员进行有效的协作是成功的关键因素。
图1显示了我们是如何区分传统式领导力和我们所说的“领导力即一场团队运动”。图中的圆圈代表团队成员和部门经理（用灰色表示），带箭头的直线代表交流的方向和强度（粗线表示更强、更频繁的交流）。传统模型是一种在交流方式以及对个别团队成员的管理控制方面都是单向的，而团队各成员之间关系仅仅是松耦合的，虽然他们在共同工作，却无法像一个团队一样运作。“领导力即一场团队运动”模型则有着完全不一样的结构：包括经理在内的所有团队成员都处于一张关系网中。 交流的强度影响着成员之间的关系。团队成员能够通过交流一起做决定。这样的模型才能构建一个真正的团队。
