在这种新的业务模式下，可以想到业务团队和以前有多么的不同。很年轻的团队成员之间跨地域协作，直播间每天开到深夜，也突破时间的限制。
三、新的组织模式
前面这个例子只是一个比较简单的业务模式，对于大型组织而言组织架构正发生转型。
从工业纪元的传统向数字纪元各种创新型组织转型，其转型的方向主要在于：
a) 协作模式由刚性、整齐划一、重在分工向巨量、个性化、重在协作转化
b) 组织的核心目的从追求规模化效率（Efficiency）转向追求敏捷的有效性（Effectiveness）
c) 从长期、至上而下、Command & Control 的策略整合，向不断进行阶段性调整、去中心化、自下而上、自发自主的转变
d) 组织从刚性、垂直、无机的专业深井（Silo），向柔性、有机、大量横向协作转化
e) 从安全、保守、规范化，向灵活、创新、共享、多样化转化
作为组织架构的一个单元，团队的模式也在演变。科层式组织架构中团队主要由一个团队领导带领的一些下属组成，矩阵式架构中出现了很多的跨界或者虚拟团队，而敏捷型组织中的团队形式更加灵活。
现在，我们继续探讨团队的有效性、特别是敏捷团队的有效性是什么。
团队有效性或者叫团队效能（team effectiveness不是efficiency）指的这个团队的行为是否能够达成团队应有的效果。
对于这个方面的研究一直是学者们的关注点。常见的团队研究的错误，是将个体能力的简单加总看成是团队的结果。比如，测评了每个人的领导力，加总后看到大家普遍在人际协调能力比较欠缺，就说这个团队不善于协调。
其实，团队的研究和个体的研究差别在于研究对象不同。团队研究的对象是团队，而非简单个体的加总。
团队效能方面的模型，比较广为使用的是Patrick Lencioni的Five Dysfunctions of a Team 模型。这个模型从下到上分析了团队失效的五大原因：由于团队成员之间缺乏信任，因此大家不敢直面冲突，有话都唱着掖着，以至于对共同的工作没有承诺，不担责，最终自然忽视了团队的整体结果。
--Source: Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni
这个模型应该说是比较通用的，适合各种团队。当然，也无法揭示团队和团队之间的差异性。比如说，高管团队和一般的团队就不同。现在很多企业把高管团队叫领导团队Leadership Team，外企中国区的高管团队叫GCLT（Greater China Leadership Team）;国内的企业有些高管团队叫执委会、或者其他名称。
领导团队有效性的内涵有许多前面这五个要素没分析到点子上的。我们励衿用LTE（Leadership Team Effective）模型来做分析，为客户进行领导团队有效性的衡量和评价，并以此引导研讨，帮助团队提升。七大要素如下，详细内容在这里就不做展开。
-Leadership Team Effective
今天我们想谈的，是数字纪元独特的新型团队，我们称之敏捷团队。
下面我们就来看看敏捷团队和传统的团队有何不同，作为数字纪元的领导者又如何来打造敏捷团队。
谷歌（Google）曾经依赖其杰出的敏捷达成了辉煌的成就。是什么成就一个高效的谷歌团队？谷歌的人力运营（其他公司叫人力资源）团队致力于借助数据和严谨的分析来寻找这个问题的答案。
他们曾经在两年间对谷歌员工进行了 200 多次访谈，并观察了 180 多个谷歌活跃团队的 250 多个特性。他们信心满满地觉得能够发现一流团队的成员
