从敏捷转型到精益企业
2019-12-16
来源：ThoughtWorks商业洞见 肖然
无法深入敏捷实践」、「采购要求范围确定，敏捷模式下没法通过审计」、「敏捷技术能力要求太高，招不到合适人员」，这样林林总总的问题纷至沓来。
2015年初，我又幸运地接触到了前文提到的《精益企业》一书，发现原来这些挑战在各种组织中都普遍存在。跟几位作者交流后，发现大家的认知是一致的：敏捷转型绝不仅仅是研发团队的变革，而是涉及到一个企业的方方面面，是一项包括行政、财务、人力资源等部门的综合工程。由于过去十年大家对敏捷先入为主的观念（即敏捷是一种软件开发方法），《精益企业》作者们为了明确敏捷作为一种思想，对于一个企业来说绝不仅局限于IT，所以特别用了「精益」来加以区分。
在精益企业的架构（见下图）中，我们可以明确地看到，探索新商业模式和拓展已验证商业模式这两种不同业务形态的显式区分。通过企业运营、IT架构、目标制定和组织结构的精益化来打造一个高适应力、持续创新的高绩效组织。这毫无疑问将是企业敏捷转型的下一个必由之路：一种全新的生机勃勃的产品开发模式，在产品的探索期、拓展期和成熟期采用不同的工作方式，并顺利实现从一个阶段到另一个阶段的跨越。依托设计思维、实验性交付、精益看板、持续交付和持续改善等方法最大化产品所创造的用户和业务成效。
精益企业架构
该模型根据《精益企业》书中对高适应力、持续创新组织的描述建立
前文中提到的海外大型金融保险企业，在敏捷转型取得巨大成功后也开始对组织结构进行深层次的调整，先后围绕用户体验和创新技术成立单独运作单元，目的是能够更好地支撑探索型的创新商业模式。可以说没有这样的调整就不会有这个组织在移动、云及大数据等新兴技术领域的快速应用。整个企业也因此能够在用户体验和技术能力上持续创新。
总结
回顾组织敏捷转型这8年，从简单的小团队引入敏捷管理框架开始，敏捷转型经历了对技术实践的更深入尝试、对团队规模的更大范围采用、以及对整个组织的更广阔精益变革。随着IT行业的颠覆式发展，敏捷转型涉及的范围也在不断扩大，今日我们谈论「精益企业」时，已经把敏捷的思想运用到了企业运营的方方面面，对价值的追求也不再局限于高效的软件交付，而是持续创造市场价值。
展望未来，「科技即商业」正在逐步成为现实。全球著名的在线影业公司Netflix公开宣称自己是一家技术公司，经营电影视频只不过是他们利用自身技术创造社会价值的一种方式。传统企业，如通用电气（GE）布局数字化多年，形成了自己的数字化工业架构，具有自己的智能机器数字线、数字分析应用产品、以及工业互联网云平台等，转身成为世界上最大的“软件公司”之一。
中国的新兴互联网企业也在纷纷效仿，在创新技术上进行了大规模投入。在这样的时代背景下，如何打造精益企业、拥抱技术变革必然成为企业市场成败的关键。标普S&P500中的企业平均寿命已经从上世纪六十年代的60多年逐年下降到现在的不足20年，创新技术正在以越来越快的速度颠覆着企业的市场环境，如果谁对技术即业务的未来还存在一丝一毫的犹豫，那么被挑战的不仅仅是企业的发展，而是企业的生存。所以当下的企业转型绝不再是简单的敏捷开发方法的导入，而是围绕企业经营环境的精益生态圈的建立！
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