关于敏捷转型，有多个层次和角度去规划、实践、观察和推动。本文的关注点是，以小见大，从一个转型中的团队不断走向成熟必然遇到的一道屏障展开，希望能够给转型伊始的管理者一些实质性的建议。
一、敏捷转型过程中的必然挑战
团队级敏捷转型的成熟过程可以参考一些文章，比如ThoughtWorks同事蔡同写的《团队敏捷转型的三个阶段》，其中详细分析了三个不同阶段的关注点和度量指标。另外，ThoughtWorks在对某家全球性银行实施敏捷转型过程中，定制了一个三层的敏捷成熟度模型如下（其他成熟度模型大同小异）：
敏捷团队走向成熟的三个阶段
在团队实施敏捷的过程中，虽然可以按照上述文章或者上图大致的路径推进，但还有很多难以避免的问题，却足以成为敏捷难以为继甚至倒退的关键障碍。典型问题是传统管理方式跟敏捷价值观之间的冲突，其表现如下：
经理：敏捷追求的是打造自组织团队和成员能力多样化，那么我如何考核某个员工做的好还是不好？有哪些新的KPI？
经理：是不是可以按照一个员工完成的用户故事点数来考核他的年终绩效？
经理：怎么样才能促进团队成员之间多协作？一个团队成员请假，这部分工作就搁置在那里了，要是能多协作，就可以替补一下。
经理：小李，你看这个任务你来吧，这周五能不能完成？（殊不知，小李心里想的是本周五休假陪老婆过生日）
Scrum Master：为什么站会的时候大家都各自更新各自的，没有任何“相互关心”的交流，站会没啥用啊！
团队成员：我在迭代开始已经认领了卡了，我这周快做不完了，为什么要帮他啊？而且我的确不懂他那一块啊！
团队成员：今年的绩效考核我的目标已经定好了，如果达不到我的工资就加不了多少，我还是多关注自己的事情吧。
以上表现，究其本质原因，就是传统的绩效考核方式跟敏捷价值观和原则的冲突。这道文化和价值观的“鸿沟”可能明显表现在团队从Level 1到Level 2，或者Level 2到Level 3之间，因为Level 2和Level 3其目标的实现都需要依赖于一支为共同目标协力前行的高绩效团队（见下图）。为何这是一道鸿沟？先认识一下传统绩效考核。
传统绩效考核是敏捷转型过程中需要跨越的一道鸿沟
二、传统绩效考核
传统绩效考核的三个目标是：
提升员工个人的能力；
提升组织产出；
决定涨薪和升职。
一般的做法如下：
每年进行一次年终考核；
年初设定目标，跟部门、团队的目标对齐然后分解；
半年或者一年跟经理考核一次；
最终评级结果决定涨薪和升职情况。
举例说明某家企业的绩效考核方式：
目标设定：设定目标的时候会有模板，这个模板自上而下逐层分发到各个部门，员工导入模板后，开始制定目标。目标包含业务目标和跨职能目标两部分。其中跨职能目标，比如安全条例遵守情况；个人学习提升指标，比如组织活动、分享等情况；业务指标，基于业务线以及个人角色来，比如是QA，如何保证产品质量、成功上线等等。
制定目标时间：年初。
考核时间：每年两次，年中和年末；首先需要员工写出Self-assessment，然后跟经理review。
考核结果：分为4个档次，Top、Strong、Meet和Below。
级别最终评定方式：People Manager会跟员工一对一沟通，很少征求其他员工的意见，会寻求来自于其他管理线的反馈，比如业务线经理，项目经理等等。
如何影响涨薪或升职：某个部门每年涨薪预算是确定的，每个团队会分到不同级别的考核结果比例，比如Top占比 5%，Strong 10%，Meet 70%，Below 15%。People Manager根据团队考核结果排名，上报到更高层级排名，从而在有预算的这个层级大排名确定最终涨幅或者是否升职。
三、绩效考核的困境
绩效考核的核心是使用KPI考核结果来对于员工的绩效进行排名，从而奖励（加薪、升职）那些排名靠前的员工，迫使靠后员工努力改进和提升。事实上，也许绩效工资能够起到激励排名靠前的员工，但最大的问题是：绩效工资并不能激励排名靠后的员工做得更好。
20世纪的管理大师爱德华.戴明认为：
绩效考核、绩效排名以及年度考核是管理上七大顽疾之一。
对于以上表述，我采访过几个HR朋友，他们深有同感，绩效考核的理论和框架很好，但在落地时变成了经理的主观判断。而且绩效考核本身并不是达到绩效考核目标的唯一、有效手段。
以上传统的考核方式跟敏捷原则存在很
