绩效考核 - 敏捷转型的鸿沟
2019-12-16
来源：ThoughtWorks 张岳
次类似于360°反馈的茶话会，团队轮流分享自己在过去一个月的成长与进步、还存在的不足、面临的挑战，开诚布公的分享自己开心的不开心的事情。也许刚开始大家放不开，多尝试几次，每次换一个主持人，选择比较轻松的环境进行，慢慢就会有所收获；这是对大家的持续“考核”，也是对自己的“考核”；
鼓励建立敏捷文化，身体力行。深入理解敏捷的价值观与原则，避免微管理，尝试针对不同任务对员工赋权；给予团队成员试错空间，持续从成功和失败中学习，坚持分享，不要置身事外；
引导团队坚持每个迭代回顾。将团队的注意力集中到改进产品上，而不是关注自己的KPI，强调团队的目标是把产品做好；
可视化所有产品度量指标。关注产品好坏，比如质量，交付价值等，度量端到端指标，比如cycle time，上线后的缺陷数，缺陷修复时间等等，聚焦团队目标；
可视化团队成员贡献。比如建立团队成员学习与分享的物理看板，从而形成正向激励，记录每个人的贡献，建立职责共享文化，自己也要积极参与；
积极与自己的领导明确敏捷价值观和原则，积极争取自主权，影响其他管理者。
如果能够坚持做到以上各条，利用以上渠道获得的团队信任和事实依据，传统的绩效考核结果也会得到团队的认可。
正如《管理3.0》所说，所有变革最后的失败都是管理的问题。对于转型中的组织，特别是一线管理人员，应该把绩效考核这种管理手段当成“敏捷铁三角”中的一角来对待，那就是调整约束。把它当成跟时间、成本、资源等类似的约束因子来统一管理。一家企业之所以存在，有其独有的文化和运作规则，只有调和好约束，才能最大化敏捷的价值，如下图所示。
管理者应该将“传统绩效考核”视为敏捷项目管理中需要调和的约束条件之一
清华大学管理学教授宁向东一针见血地指出，管理，其本质就是关于如何“破局”的智慧。所谓“局”就是管理者周围的各种资源相互联系，相互作用的一种状态。以上约束，也是软件工程表现出来的组织复杂性，也是一种局。
最后，绩效考核的未来有不少探索者认为是没有绩效考核。2017德勤全球人力资本趋势报告指出 ：
过去五年，新型绩效管理实践成效显著：在重新设计绩效管理的企业中，有90%的企业在员工敬业度方面有直接改进，96%的企业反馈其流程更加简化，而83%的企业称其员工和经理之间的沟通质量有所提升。
绩效考核领域正在飞速改变，让我们拭目以待！
免责声明：
1、IT项目管理界发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。
2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！
-
延伸阅读：
-
