到今天，我们已经在敏捷转型的路上已经磕磕碰碰的走了16个月。从启程时的兴奋到现在的淡然，回想起来还是“图样图森破”，原以为把敏捷那一套运作模式拿过来，随着时间的推移，一切就会好转起来。
然而，并没有那么简单——受限于组织架构，仅仅是把敏捷那一套运作模式照搬过来我们就做不到，更别说照搬过来后能不能适应我们的产品研发了。
虽然，目前敏捷转型和预期比起来进展不够理想，但是在期间我们还是运作起来部分优秀的实践，提高了产品研发效率。
本文将总结在过去的一段时间里，我们在转型过程中踩过的坑，以作前车之鉴。也聊聊在转型过程中，哪些优秀的实践可以尝试，走上渐进变革的道路。
一、初识敏捷：我们的敏捷做对了吗？
在接触敏捷之前，大家对敏捷都是一知半解，更多的停留在字面意思的理解上：“敏捷就是快“。一旦有人觉得不快时，就会发出质疑：我们的敏捷做对了吗？
另外一方面，由于刚接触敏捷，我们开始变得理论化，严格遵循敏捷定义的方式方法，条条框框；带着对敏捷的敬畏，天真的认为敏捷规定的都是好的，敏捷之外的方式方法都是不完美的，有缺陷的。
这就是我们在刚接触敏捷时，最大的两个误区。
1. 目光不要只关注敏捷的快
快，仅仅是敏捷带来的一个结果而已。单纯的只关注这个结果，并不能对我们的转型带来什么帮助。
关于快的定义，我们习惯性的参考别人做产品是什么样的节奏，找到业界的优秀企业作对比，认为做到那样才是快。
然而，我们却很少去关注对应产品的品类和复杂度，忽略他们的组织文化、组织架构、人员素质、开发过程中的取舍等各种细节。
看到别人家的孩子全是优点，自家的孩子一堆问题，却不去了解别人是如何解决那些问题的，付出了什么代价，只想取别人的优点，忽略别人的缺点。
欲思其利，必虑其害，欲思其成，必虑其败。–《便宜十六策•思虑》
我们在做敏捷转型时，引入了外部咨询培训，培训过程中老师举了一个例子：
“我们以前做产品时，一天可以发二十几个版本。”
这样的例子对于我们来说简直是太刺激了——我们的产品要一个多月才能发出去一个版本。
虽然我们知道老师举例的产品是web端产品，与我们的产品完全不一样，我们还是不由自主的认为：我们是不是可以做到一周发一个版本，甚至更快？毕竟别人一天20多个版本啊。
对，我们的目光完全被“快”吸引了。于是什么都围绕怎么能更快去开展改革，想方设法的充分利用资源，各种并行，反而导致混乱。
2. 不忘初心，实事求是
我们是一家销售消费类硬件产品为主的公司，在引入敏捷之前，我们采用的瀑布开发模式，在产品复杂度低，研发人员较少的情况下，运作还比较良好。
但是，随着产品复杂度的增加，研发人员增多，人员依赖度的增加，这样的研发模式变得十分笨重；连一个基本的信息传递都出了问题，集成一个版本变得十分困难，发布日期也总是一拖再拖。
从结果上看，就是我们不能按时发布，发布的周期比较长，产品研发变得“不敏捷”。
然而要实际落地解决问题，我们需要在这几方面改善：
建立新的沟通机制，保障跨领域协作的有效沟通。
需求要进行有效的优先级排序，并控制数量，并承诺对应优先级需求的交付率。
避免建立过大的团队组织，如果存在，需要根据业务的独立性，拆解为适当规模的小团队。
团队之间人员
