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中兴敏捷转型的2个核心3个阶段和4个故事

2019-12-24 来源：壹佰案例张莹

初期的回顾会往往得不到多少建设性意见，以致很多工作繁忙的团队，会把这看起来和业务不直接相关的活动当作额外浪费而“优化”掉，但我们希望团队领导和团队成员坚持下去，回顾会的长期价值要远远超过其他各种活动。

阶段二是引导期：虽然有了基础制度保障，此时团队还很稚嫩，变革发动者需要采用先跟后带、小步促变的方式来引导团队，并最终将团队成员的个人痛点解决和团队目标整合到一起，以此增强团队的凝聚力和自组织性。

阶段三是磨砺期：当团队成长到一定阶段后，促进其进一步成长的重要方法就是危机。不管是运用突发危机，还是设法制造出一些可控危机，危机时刻能够激发团队潜力，并刺激团队进一步成长。

其次，通过回顾告警团队转型之路，我们也在思考，什么是敏捷最核心的东西？现在我们回过头来讲述几年前团队敏捷转型起步阶段的故事，是否还有其他现实意义？。

我觉得，敏捷的核心有两者：

从当下开始，持续保持对自身状态的审视，朝着目标方向，快速试错并不断调整，这是敏捷性的基本含义。

而通过用微观和宏观手段引导组织不断往更适应变化方向进化，这是敏捷性的现实承载。

至于其他的具体敏捷实践、敏捷框架及敏捷方法都只是达成敏捷性的辅助工具。

几年前，当团队蹒跚踏上改变之路时，严重缺乏敏捷工具及实践方法支持，大家只能从解决问题开始，不断摸索尝试。这样确实走过不少弯路，但整个探索过程既不受既有条框的限制，也始终在推动大家思考总结，这使得整个团队能始终行走在敏捷改进的道路上。

今天，各种敏捷工具和方法已极大丰富，各地转型实践也提供了大量现成经验。但是，我们在组织中推广敏捷时，是否会因对敏捷形式的强调，而导致新的僵化产生？是否会因为大量现成经验指导，让受众缺少不断试错调整而引发的深入思考过程，从而使新的敏捷探索只停留于表皮？对此需要保持足够警惕！

所以，在此重新整理当年团队转型的历史，既是提醒自己，也是和大家交流对敏捷初心的认识。

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