组织级敏捷转型的四个阶段
2020-02-27
来源：有赞技术
敏捷转型的过程，就是在不断试探中逐渐减少管理投入及加强自组织能力的过程。
阶段二：事业部结构
有赞启动云业务，抽象底层能力，并在此基础上嫁接出更多的垂直领域（比如：美业、零售连锁、教育等等），没有人能全局掌握如此宽泛的业务知识，业务复杂度变得很突兀了（如下图）。于是，在商业目标的驱动下进行了新一轮组织架构调整，事业部的特征慢慢形成。事业部制也就是德鲁克所推崇的“联邦分权制”，在该模式下，各职能部门被拆解，人员以小组单元形式重组到以达成特定商业价值为目标的各独立业务领域中。
从宏观上看，这种模式像极了敏捷团队，角色齐全，目标唯一。但在事业部内部观察的话，每个角色并非单个人，而是一个由 TL 管理的小组，所以微观上还是职能结构（甚至有一些提供共享能力的角色仅以虚线形式存在于事业部内，实线的职能特征更强）。但总的来说，商业目标使得原来职能结构时期的部门墙正在瓦解。
此时， PM 可以腾挪的空间开始变大。与原来单一业务下的大组织相比，事业部化之后各团队的规模变小（但还是有上百人），对接该业务线的 PM 可以夯实大部分在阶段一的改进点，并根据小团队做更深入的优化。其中特别有效的一个手段，是基于事业部下各二级业务线的需求生命周期管理。
随着 PM 在研发生命周期的作用的发挥，我们发现流动效率的瓶颈，已从技术侧左移到代表需求生产的产品侧，故 PM 的职责范围不再只是研发侧，而是从需求生产到研发上线的整个需求生命周期的项目管理。系统的边界就变成了：商业目标落地为业务需求，是系统外部的驱动力。同时，由于在研发侧有充分的沉淀和赋能，研发过程的管理可以逐步交接给技术团队自己完成。
一方面， PM 可以酌情降低研发管理细节的关注度，而应把精力重点放在产品侧的过程管理（比如：设置 APO 和 PO 、产品侧里程碑、需求价值跟踪等），以及需求从产品侧到技术侧的界面（比如：统一需求池、需求预估、资源冲突处理等）。另一方面， PM 逐渐引导事业部，在不改变组织结构的前提下，进一步划分为以商业目标为导向的多个虚线特性团队，并尝试解耦。
隐藏细节，本质上是一种为了站到系统更高层级上做更全面思考的必要手段。
阶段三：矩阵结构
为了提升市场竞争能力，有赞需要在更多的垂直行业提供解决方案。和事业部模式相比，这是一种更灵活的组织形式，是面向新商业模式的一系列尝试。它不改变现有的组织架构和汇报关系，以临时组建全链路项目的方式，拉动整个组织上下游资源，围绕短期业务目标进行的一场综合行动。它的特点是短频快，打得赢就打，打不赢就跑。
PM 在本阶段需要关注的全链路项目管理，包括了销售、市场、产品、技术、运营、服务等多个环节，而每个环节都会有一系列的动项，每个行动项都需要用子项目的方式管理其过程。阶段二所关注的产品研发项目，在这里只是其中的一个行动项而已。站在更全局的视角，细节进一步被隐藏。
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