2019.9.23~9.27，我们进行了第六次敏捷能力评估，评估依旧分为团队自评以及教练团队进入团队现场实地评估。
很多评估的方法和团队对于评估的评价，我也通过视频的方式在逐渐分享给大家。
跟随敏捷转型时间越长，很多东西就越来越明晰，比如这次我要和大家聊聊的“如何衡量敏捷转型的价值”。
通过度量数据
提高效能是虚荣指标
首先我再次对所谓的度量（比如需求吞吐量、交付前置时间）提高效能嗤之以鼻，度量数字来看效果然后做改进是典型的KPI思维，如果你是使用产研需求吞吐量和开发前置时间来衡量做敏捷前后的变化，那么以下的内容都可以不用看了。
至于KPI思维是什么？我们可以简单去了解下OKR，为什么OKR比KPI帮助我们对目标管理往前跨了一大步，就是因为OKR不仅注重关键结果，更重要的是OKR注重完成目标的过程管理，也就是说OKR引导我们需要和上下级做好工作的过程管理，而不是简单的看数字，有了对过程的详细交互，及时暴露问题，解决问题，才能更好的推动关键结果的达成。
度量提高效能完全把组织管理的重心又重新牵引到看KPI数字，再次忽视了工作过程的重要性。如此典型的“退化”尽然可以席卷以知识工作者为主要力量的产研圈子，足可见独立思考不是每个人都具备的，更加可见“传播真实，不要传播表象”（【见证敏捷】第四弹：传播真实，不要传播表象）的重要性。
所以，在这里我再次旗帜鲜明的反对通过度量数字来衡量敏捷转型前后产研效能的观点，尤其是所谓的需求吞吐量、前置时间等，完全是些虚荣指标。
那么，我要做的是什么呢？我来带大家一起思考。
组织存在的意义是什么
100多年前，巴纳德早就告诉我们“组织存在的理由就是为了实现目标”，而为了实现目标，靠数字、靠概念、靠说是不能实现的，那靠什么才能实现？只有行动。
我们再把时间拉回到现在，斯坦福大学的福格教授提出了一个行为学公式：B=MAT，一个人的行为由动机、能力和触发三个变量构成。
在一个组织中，我们靠行动来完成目标，而如果需要人来产生相应的行动，则必须让其具备对应的能力。
所以，在一个组织中做敏捷转型，不是看什么导入的框架牛不牛，不是看谁来做，也不是度量什么数据，核心是要让组织中的人具备实践敏捷方法的能力，然后才能产生敏捷实践中的行为，从而支撑组织目标达成。
这也是为什么我们每个季度会做敏捷能力评估的根因，核心就是要不断提高我们所有参与到敏捷中人员的能力。
敏捷的价值是什么
在之前的文章中，我和大家探讨过敏捷的价值到底是什么？其核心就是降本增效。
如果你的组织是处于初创阶段，那么就是降低产品面对市场的试错成本；如果你的组织是处于发展阶段，那么就是降低横向部门的协作成本；如果你的组织是处于成熟阶段，那么敏捷能够帮助组织沉淀非常优秀的文化，降低了组织管理的成本。
由于现在组织因应环境的变化，人员、结构、战略等变化都特别快，不管在什么阶段，降低成本是组织经营都需要回答的问题。所以我们使用敏捷思维和敏捷的方法可以帮助组织同时降低试错、协同和建设文化的成本。
敏捷通过什么方式来
降本增效
在了解了组织存在的根本和敏捷的价值之后，我们再把敏捷方法拿出来结合组织的目标一起分析，就能更好去探讨敏捷方法是如何帮助组织降低成本的，我们该如何度量敏捷的价值就自然而然的出来了。
敏捷方法的核心
